主题：我心目中的精益生产（三）对丰田生产方式的一些实践 -- 肥仔

或者质量跟踪卡什么的，主要是保证产品制造过程可追溯性，不过现在很多制造企业（特别是汽车业）都上了MES系统了，卡片往往只在一些完全没有计算机辅助的岗位使用。

特别是很多国企，对5S的理解局限在“驴粪蛋，面上光”的层次。

另外JIT制造中的“看板”和展示是完全不搭界的，这个“看板”是个专有名词。

看了你写的前半段的时候在想，用软件处理就可以解决了，扫条码就行了。果然你在后半段提到了。

采用条码还有一个好处，可以让产品在整条流水线上有唯一的可识别的身份，所有的状态都可以记录进数据库，各取所需。数据通过软件自动处理，直接在终端上反映出所要的结果。比如多对多的情况，上游环节可以看到半成品在不同下游环节的反馈数据，如果有哪个生产环节出问题了，也可以立即有反馈。

俺是外行，看了你的东西有感而发。

流程型的生产系统中，产品的物料流动相对比较连续，而且物料的流动经过的生产节点少，整个系统的物流往往呈现若干条平行或有少量合并/分离的流线。形象一点说，整个系统的物流就像一排挂面。其中每根面条的效率，由一个关键设备和工艺决定，每根面条之间的影响比较小。

离散型的生产系统，产品的物流发生在若干个生产节点之间，且是离散的，不连续。整个系统的物流形状可以是接近于挂面，也可以是网状的。每个生产节点的效率都有可能对整个系统效率产生影响。

在生产系统中，有物料的流动一定伴随着信息的流动，所以，离散型生产系统的生产计划和控制也会比较复杂，用于生产计划的信息系统可能也会复杂一点。

企业，例如拥有子午胎和斜交胎产品的轮胎厂管理是最为困难的。pmc这个专业基本上总是出事情，他们最累，但是没有业绩可言，因为两套不同的计划、预算、控制体系在一个锅里煮，不断冲突，尤其还有公用系统，争抢资源。我觉得这是一种典型的混和模式。管理非常复杂，比单纯的化肥水泥等流程型企业和机床车辆等设备组装企业都复杂得多。

也是很好用的工具

实际上我认为作业标准不是制度，而是作业流程中的操作细节，是实践总结出来的，将相关操作步骤优化和量化的结果。　　

作业标准必须成龙配套，不然没有用。

作业标准执行流程一般是首先要明确各个相关岗位职责；然后要细化和规范化积累下来的技术和经验记录（以免因人员的流动而使技术和经验流失）；把这些经验和技术变成可执行步骤；对员工培训掌握操作技术；进行全程监督。（达到生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化的现场管理目标）。

研发型的和例行生产型的混在一起也是头痛无比。

独一无二的，都是需要创新的。

以我过去的经验，瓶颈岗位通常是不太会停的，因为有很多双眼睛在盯着，稍有停顿上面马上会过问。要让它不停，通常就是上游拼命喂料，这就会带来负面后果，半成品堆积过多，一多就会乱，就容易出问题，尤其是质量问题。所以说，看板用得好可以保证瓶颈岗位不停的同时控制半成品在一定水平下。

我所见过的最复杂的轮胎企业同时拥有4条产品线：子午卡客车胎，斜交卡客车胎，子午轿车胎，斜交轿车胎（顺带说一句，现在轿车整车厂还有一些用斜交胎的，作为备胎，所以产量很少）。所有的产品线在成型之前是全部在一起不区分车间的。如您所说计划、预算也都是既要区分又被混在一起的。

我们一起去做改进，提高产能和劳动生产率，降低成本（不过员工的工资不能降只能提）。最后效果还算不错，谈不上井井有条，各产品线也算有条不紊吧。但我觉得，功劳的一大部分要归于之前这个厂的基本功，团队精神好，基础工业工程工作做得足。所以我们做方案所依靠的基础数据是很准确的，做出了方案执行得也很顺利。

当然这样的厂无论怎么改，绩效是不会好过专一产品线并大批量生产的厂的。

配方不同），备品备件浪费。

这几种浪费总有降低的余地，就是往往需要管设备的，管工艺的，管生产的，管人事的，管采购的，搞工业工程的各个部门高度协作，一起想办法。

成型设备型号过于复杂（来自三个国家），维护困难。采用订单生产制度，订单一波动，pmc就进入地狱。