主题：我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 -- 肥仔
这一篇聊聊所谓5S和现场管理，因为它们常常也被列为丰田生产方式的一部分。关于这两个话题，网上网下的资料也都很丰富，所以我就只讲自己的亲身体会。
自己也经常记不住5S到底是哪几个S，所以又搜了一下。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke，这个词是这个意思么？请教懂日语的朋友）这5个词的缩写。用大白话复述一遍，就是说在生产车间里面生产岗位要整洁，物料、工装、工具等等都要摆放整齐，并且有固定的位置。同时在这个过程中培养工人的纪律性。应该说这个5S所包含的内容不只是日本企业的管理实践，只是丰田为代表的日本企业对此做了不错的总结，创造了5S这个buzzword，并将这个概念成功地卖给了全世界。
听上去5S是相当没有技术含量的一种管理方法。不过仍然和前面提到的一切简单的管理方法一样，实际做起来，有很多细节问题，做过和没做过的，体会肯定不一样。
我自己的体会，5S发挥作用是在两个层面上。第一个是精神层面。这和部队上要求士兵的被子叠成豆腐块是一个道理。整齐的被子并不能直接提高士兵的战术素养，但是严明的纪律能够提高部队的士气和战斗力却是不争的事实。5S是提高车间工人士气和纪律性的手段之一，不要小看这一点。但注意5S必须和其他的管理方法相结合，我曾经见过通过对工人罚款而保持5S的，我觉得这已经偏离了5S的本意。
再顺便说一句，如果您是车间经理或者车间主任，5S是一个向外界展示队伍精神面貌的相当好的途径。这个和我上小学时，老师要求在领导视察前做大扫除是一个道理。
在另一个层面，车间的实际运转方面，5S有一些看得见摸得着的好处。首先，如果车间比较清洁，设备上的跑冒滴漏（也就是漏油、漏水、漏气等）比较容易被发现，避免浪费和安全隐患。其次，如果工装物料都整齐摆放，一是质量上不容易发生由于弄错物料而发生的事故，另外如果实施得当，也能够起到提高效率甚至改善人机工程的作用。这方面我也把它叫做车间里的基础工业工程。
我从来没有见到过自下而上的5S实施过程（也许有河友见到过？）在最初阶段，大家对5S的实行基本上都是比较反感的，不管是一线工人还是基层管理人员。通常大伙认为这是浪费大家的时间和精力。很不幸，如果5S实施得不好，这个见解就会变成现实。但是如果实施得好，慢慢地大部分人都能接受，甚至渐渐演变成大家的习惯（如果企业的人员流动率足够低的话）。我不说，大家也能够想象得到，做5S最难的地方是坚持。应应景做个大扫除什么的容易，日复一日，年复一年地保持这个习惯，能做到的企业太少了。
关于现场管理，只简单说几句。究竟什么是现场管理，严格的定义似乎也不多见，我就自己姑妄讲之，河友姑妄听之。
首先，做好车间现场管理要求管理人员或者工业工程师要花足够的时间在生产现场，这个很显然。在现场做什么：看，观察生产中出现的各种情况；听，了解一线工人的意见（能让工人把真实的情况和意见都讲出来也不容易，另外他们其实是很不错的老师）；想，了解了现场的信息之后该做什么，怎么做。当然，车间现场去过了，一定得有所行动，不然你就变成监工了。
可视化管理是现场管理的常用手段，目的是把车间生产中常用的信息沟通尽量用图形化符号化得方式表达出来。我前面的回复中，举了几个生产岗位信息可视化管理的例子：
-安全指示类：这是最重要的。例如，急停开关使用方法，个人防护用具佩戴，火灾逃生路线等等都用图片形式标示出来。
-质量规范类：比如很多产品要求半成品先进先出（FIFO）所以生产岗位上经常配备FIFO板。还有岗位质量标准和工艺规范。
-操作方法类：标准化的操作方法用图片和文件表示出来
-实时绩效指标类：例如当班已经完成的产量，废品数量，生产中遇到的问题，设备故障等。或者用纸张打印手工填写，或者用LED或者灯光显示。工段长或者质检、维修人员远处一看就对生产情况一目了然，随时发现生产中的问题随时解决。
车间定制化管理中也常用可视化管理的思想。例如，每一种物料放在什么位置，该放多少，都在车间地板上标示出来，便于随时补充。
丰田所提倡的现场改善或者持续改善，还包括工人自发的合理化建议行动。我感觉这个和前面所说的管理工具并不是一个类型，可以单独讲讲了。这个合理化建议很多企业都搞，我自己也搞过，如同大部分管理工具一样，要搞好不容易。
有位Goodson教授在哈佛商业评论上曾经发表过一篇文章，叫做《Read a Plant, Fast》，中文翻译成《快速工厂阅读法》，同时他也创造了一个buzzword，叫做RPA - Rapid Plant Assessment。他的本意是在收购一家制造业企业之前，通过两三个小时的参观，对这家企业的生产管理水平做出评估。据他本人讲，这个方法他自己应用得相当成功。他所采用的思路，很大一部分就来自于5S和现场管理的管理实践。如果有河友正在计划收购或者被收购，推荐读一读。
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结果怨声载道。但德国机械工人确实是把做好的零件用保鲜纸包好，再小心放在有绒垫的专用架子上的
呵呵，开个玩笑。
不过如果车间里对污染（contamination）的控制比较严格，也许确实会这么干。或者设置固定的饮水点。关键是需要确定这样做真是有必要的，然后获得大家理解。
管理和工艺管理水平不够，直接淘汰。
现场管理还有一个常用的方法就是交叉检查或交叉控制，（互相监督的保甲制），不然真的出现过修发动机的把螺丝刀忘在整流罩里面就放飞上天，全体管理人员2小时不敢坐一下，直到落地找到。全体相关人员主动从上到下惩罚自己：扣一月工资。然后自己主动遵守保甲制（以前抵触情绪极大，认为是克格勃做法）
先从一道简单的算术题开始：有一台机床，每分钟生产能生产一件产品。现在某企业购进这台机床，准备三班倒地（也就是一天24小时不停转）进行生产。请问这台机床每天能生产多少件产品呢？
同学们会说：简单啊，24小时*60分钟/小时*1件/分钟=1440件。
根据我自己的经验，如果真有这么一台设备在工厂中，每天的产出是700件是不罕见的，如果能达到1200件以上则可以说是优秀了（跟具体的行业和企业情况有关）。其余的200（或者700）件到哪里去了呢？如果你站在设备旁边一整天，你会发现，这台机器时不时会停下来。比如，有一个钟头分钟没有产量是因为缺料了，20分钟工人没留神出了废品，20分钟设备出故障了，还有两个钟头在进行设备调整以生产另外一种规格，等等等等，诸如此类。如果很不幸这台设备是整个工厂的瓶颈岗位，这意味着整个工厂都损失了产量。
如何提高这台设备的产量呢？当某个设备的产量没有达到理论产能而又希望尽量达到时，首先就必须弄清楚是什么限制了设备达到理论产能。OEE（Overall Equipment Effectiveness）的主要作用就是这个：通过记录设备有效开放时间的损失，并且记录具体原因，通过分析和减少这些时间损失达到提高设备综合利用率的目的。
同学们可能会问了，你有可能知道这设备停了多少分钟，你咋知道它为啥停呢？目前的解决方法，一是让机床上的操作工手工记录，二是通过设备自己的自控装置做一些自我诊断确定停机原因（这些自我诊断很有限，需要人工输入作为补充）。据我所知，市面上有些公司卖一整套的解决方案。
在通过OEE改进的过程中，只有围绕着这台设备的操作工人、工艺人员、维修人员等等相关人员一起合作才会有显著效果（否则这就变成一个互相推诿扯皮的过程了）。
OEE经常被列为TPM（Total Productive Maintenance）的一部分，事实上大家经常忘记除了OEE之外TPM还有什么其他内容。OEE也经常跟精益生产出现在一起。印象中，这个想法发源于日本企业，但是被美国的学者和企业界定义和传播的。
另，您觉得罚款扣工资是个好的管理方法么？
国内好像还没有实施成功的案例,一说要做lean了,一窝蜂, lean,我来了.....lean嘛,我都做过几十次了,还不简单,呵呵.
没有基础工业工程的充分运用,供应商管理一团糟,员工与企业的关系这些从来就没有讨论过,尽做表面功夫,怎么能成功呢? 只知道5S,JIT,VSM,Kanban,还有jidoka, henjunka呢? 而且JIT里的takt, OPF, Pull有几个真正的做到位了?
借个地方发发牢骚而已,希望楼主不要介意.
有时候宁可选择现场管理做得不好的。
清理了一大批图纸。。。
员工，例如超市理货员，犯的错误不大，但是屡教不改，开除成本大，而且来的都一样。先教育，在处罚。罚款是成本效益最低的惩罚办法（管理必须考虑管理成本）。所有的管理惩罚手段都是不得已而为之，所以没有最好的，只有选择成本效益最低的。
我的想法是罚款也是个制度，是由基层管理人员来执行，而且对于车间工人，这种人事制度很难做到针对专门人群，例如区别对待普工和技工。所以，如果基层管理人员素质足够高，有罚款制度就比没有这个制度管理效果好；反之，如果基层干部素质还不够高，有这个制度就有可能比没有这个制度效果更差，具体的表现就可能是企业人员流动率高，有经验的技工留不住。
欧美企业制度中，罚款比较少见。而我国企业（无论民企或国企）则相对常见。值得思考。
企业，个别人的工作失误就会导致全线瘫痪，不用我去惩罚他，保甲制度就会惩罚他，比罚款厉害得多。而一般的非生产错误，例如迟到早退之类，找他的上级，例如工长来解决，如果持续出现，一起警告，警告第二次还犯，就待岗（只发基本工资）培训，直到考试合格且认错态度好（一般需要3个月），才能重新上岗。（国企不能随便解聘）再说我的企业文化做的比较好，洗脑彻底，故意捣乱的人根本呆不下去，大家就赶他走了，而留下的大多是愿意好好干的。所以我的印象在4、5万人的制造业里一年也没有惩罚过几个工人，倒是干部因为工作失误，例如采购原材物料质量问题，销售回款问题，生产计划制定失误等等问题被惩罚50多人，其中撤职25人（不能随便解聘）。
忙总抓住了管理的精髓。
企业文化实际上就是“洗脑文化“，当大家的脑子都洗明白了，成为自觉的行动后，企业管理基本上就是“自我管理”了。
那些下面的干部和工人们“不能理解，不能接受”的管理条例，实际上都是些“摆设”，是用来应付上级和骗“合格证”的。而许多即使不在纸面上的规矩，大家有了共识后，不用强制，每个人也都会诚心诚意地遵守的。谁“出界”了，大家会轰他“出局”。
试举二例：
1． 现在西方对驾车违规，越罚越厉害了。都是民众舆论自己抬上去的。为什么？因为事故愈来愈多时，每个人都是要保命的：你不能保证每次都是你去撞死别人，更多的机会将是你将被别人撞死。若大家都来抢线的话，你能保证每次都是你先到家吗？更大的可能是大家都得多花一个小时慢慢地爬。现在，对校区附近的在规定时间内的超速的罚款是惊人的巨额数字，但没有人去要求降下来，是因为大家都把自己的孩子放在第一位啊。
2． “禁止吸烟”的规定多少年来都是空话，现在却在每个工作和公共场所都是惯例了。为什么？被迫吸“二手烟”的民众团结起来说话了。政府也顺水推舟，并借此捞横财，每年对烟草的税收都是最大的增幅。但是，好像听不到什么民众的怨言。为什么？少数烟民的发言权被淹没在一片反对吸烟的声音的大海里了。
能够“坚持不懈地积极诱导下属”是每个管理者必需的才能和职责，他首先必须是一个好“导师”。
而好的行之有效的管理条例的基础是：合理公正的赏罚，带来“众约成规”和“众行成俗”。
每一个人都知道自己的任务和目标，都有完成任务的技能，也都有愿望竭尽全力完成任务；同时组织内部职责清晰，互相协同，上下游工序流转顺畅，没有瓶颈，没有窝工，没有浪费；管理者只需要通过监控界面观察现金流量是否平衡，资产周转率是否正常，产能是否优化，质量是否波动，成本是否稳定即可。
这种管理系统只在理想中存在。而逼近这个理想的方法就是培训技能，凝聚精神，完善组织，细化流程，精密计划，就会如臂使指，运转自如，可以最小的意外，最少的介入。
所以洗脑实在重要。不过学会洗脑需要好多年的磨练。其实轮子和传销也是洗脑大师，可以不妨学习其如何抓住人的弱点：贪婪--进行洗脑的。
还是TG的军队。不知忙总当年有没有军训过。
据他们军训过一年的人说，基本上没有能扛得住的。
很想知道所谓的政治学院是如何培训指导员的。