淘客熙熙

主题:我的部下们:挑战 -- 宝特勤

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家园 谢谢!

坚持真的很重要。以后碰到困难的时候一定重新来拜读北庄河友的鼓励。

通宝推:北庄,
家园 如果有跑的准备,不适合当创始人
家园 企业创始人而已

在一定的行业文化和资源条件下就是换个工作。

摩拜的创始人就跑的恰到好处。

家园 澳女在利用你

不是负面的理解。美国私立大学招生,看重争取利用资源的能力。以前国内教育这块放不上台面,靠个人悟性和所处染缸,进入社会后容易走两个极端。

宝兄替澳女考虑不但不必要,也不应该。还是看双方资源的匹配度。如果真的把团队拉出来,把她当部下对待,可能不够。其余几位,如果认知为离开你不行,难免成为互相的liability。

细聊
家园 赞备胎

这才是做事情的正确姿势。管理岗的一个重要的评价标准,就是备胎找的怎么样。

家园 那是因为技术不够强

不过一般技术也强不到构成碾压的地步,所以兄台的实话我还是赞成的。

家园 国外的利益关系

的确,国外人际关系,尤其是同事关系,绝大部分是利益关系。

同时,对于主要合伙人,我希望她工作内外开心。因为工作外的情绪会多少带到工作内。尤其创业,大概没有前方后方工作中工作外的区别。

家园 祝宝兄前程似锦

工作外情绪带到工作内是难免的。如果情绪影响到工作,维护情绪的投入相对工作产出入不敷出,还不如一开始不要和他合作。

创业这个事情,创啥业,在哪儿创业天差地别。美国相对规则清晰,创业要考虑对规则是否清楚,选择合伙人要看各方利益的适配性,合伙协议对各方利益是否有保障。对很多美国大学的STEM优等生,创业是很常规的职业道路,一毕业到投行咨询公司攒经验,然后回炉读个MBA,这个过程中找到适配的资源,就一起创业。国内创业也是规则的创新,不到做大,是不是合法都不好说。所以合伙人讲个信任,一起同窗,扛枪,嫖娼之所谓。

年轻人创业可以不考虑后方,其实他们的后方是父母和时间。对拖家带口的中年人来说,有稳固的后方才有胜机。当然也可以选择做回到年轻人。

以宝兄的敏锐和缜密,如果决定去做,对团队而言就是最大的信心。祝宝兄心想事成。

通宝推:宝特勤,
家园 不要放弃“主动权”

抽空再聊几句。

我觉得,搭伙创业的第一步,是分清“位置”。许多朋友起步时,都会先淡化这件事情,大多是暧于情面和还没有把握造成的。其实,要保证情谊长久和合作愉快,这才是生存的关键之一。只有把位置分好了,才能各尽其责,平衡“权责利”,才能应对难关和挫折,才能在职位和金钱上维护“平等”。

我自己有一个大例子,也有一个小例子。因为时间敏感,这里只谈小例子:

一个我初抵海外时的工友,因为资金和技术问题,邀我入伙,创业“发财”。我那时在学校兼职,本来是无暇参加的,但觉得这件事是靠谱的,助人也是利己,就成为了大股东,但并不介入运营,实际上只是个顾问。

起步非常顺利,工厂能出产品,客户也没有问题,名气也打开了,不久就开始有积存的盈利。然后,他们没有告诉我,就在富人区繁华处开了个“展销店”。应该说,道理上并没有错,因为有大客户因此来接触了,也不断地有顾客登门。但是那里的租金太贵了,造成净利的下滑。主要的问题出现在重新的分工上,现在必须有一个人守店了,那可是非常“体面”和轻松的工作。本来就是以“朋友”拉进来补资金的那位就去干了。时间久了,负责工厂实际运作的另一个很自然地就“心理不平衡了”。当时所有的盈余,大部分都是投入发展的。他们两个因为直接出力,是平等地拿薪酬的。我本来就不是发起者,而且还有自己的固定收入,也觉得来日方长,就主动提出等分红时再议了。

事情在慢慢地发生着变化,他们两个先开始是轮流地看店和看厂子了,而且一个是两边都能干,另一个则是两边都够呛。经济危机的周期也慢慢地来临了。紧接着,那个不能干的推掉了一个量大利薄的大定单,而另一个也因为怕苦怕累而答应了。等我得知后,已经是无法弥补了。

情况急转直下,不久就要面临“展销店”续租的问题了,那必须是一签就是五年。而失掉的那个定单,可以保证在经济危机期间的三年的生存。由我提议大家商量后,就决定分家产散伙了。应该说大家都没有大损失,我没有获利,但也有一点儿收获。他们两个过了一阵子自己“当家做主”的瘾,还有吃有喝有工资拿,也挺满足的。我们好散好了,至今都是朋友。

再扯几句。我个人的总结是:

“知情权”才真正是权中之权,如果那时我没有放弃知情权的话,事情就不会那样发展的。我本来可以有十几个方案,预先来处理好那个问题的。

简述“知情权”,挂一漏万:

什么是“知情”?大致可以分为两种。

一种知情通过自己的观察,体会,发掘,推断,讨论,验证等手段或者过程来得到,另一种则是来自上下左右的别人的“分享”。

有些别人的“分享”自己是可以主宰的,如下属的汇报。有些则是需要交换的,例如同自己的左右同事。更有些则是需要“授权”的。特别是上级那里来的“知情”分享,是需要绝对的“信任”打底子的,那是功劳和苦劳,加上岁月的积累换来的。

在一些情况下,我的上司会在向上级汇报前,征集我的意见,还会暗示地让我来“修正”。我心知肚明,这是为了保证“口径一致”。

是因为集团老二在一些问题上,不时会和我有私人的交流,底子是从搞本国的工厂的兼并改造开始的,发展则是从开拓中国和亚洲的局面而建立的。

我们的话题会广泛而深入,因为我们已经是平等相待的朋友。

我的“三剑客”里的达唐利昂的“拙号”不是个虚名。

见笑大方了。

通宝推:strain2,月之回忆,宝特勤,
家园 谢前辈指教

的确职权清楚是最重要的。

这就牵涉到前辈前几天说的,建立严格制度并执行的重要性。

澳大利亚女孩和我说,如果某天我们有了大收入,我不可以信任她。她会忍不住见钱眼开不顾集体利益的的。她说所以我们必须有个制度。

家园 谢谢马兄!
家园 创业之初,责权利一定搞清楚
家园 胡诌几句

关键是方向。就像开车,坐在副驾就不想管驾驶了。

我见过的书,只要沾点创业和管理,都会提到这个问题。最早是《More Joel on Software》,他的“认同法”,实际上就是价值观+知情权。

但是没几个人能做好,似乎这种事情会无限继续下去……责权不明、股权纷争,闹剧一遍又一遍上演。具体如何把握,也从来没人说清。

我的感觉是,“说清了”也没什么意义……有时候真的需要人家自己敏感一些,多想一些。经验永远不可能面面俱到的。

理论上的大家都知道,无非是大家能自己把握方向,知道该做什么,知道要做什么。或者说,四个各:各司其职、各尽所能、各得其所、各安其位。

但不管发展还是变化,总会让人始料未及。该如何预防和把握?

然后就明白,这事不是什么人都能干的,你必须把自己当鸭子,永远赶着自己上架,战战兢兢,如履薄冰。不能有丝毫松懈。

这不是说经验不重要,而是说经验是发展认识的基础,不能局限于此。就像G兄的经验,是点名方向,让大家自己把握。但最关键的还是逼自己“主动”。从自在到自为,寻找出路。

家园 说点废话,计划赶不上变化。

开始没什么难度。一旦发展,就要不断调整,积累下来又要重新分配,然后问题就来了。大家都见过、听过,如何把握,这才是问题。

管理就是个仲裁权,是多方平衡的支点。宝兄应该非常清楚这一点。所以核心还是老一套,知人善任,赏罚分明……当然还有尽心尽力。关键不是制度,而是及时把握变化,探究背后原因。

我知道大家都知道这一点,只是忍不住废话。见过太多问题,虽然都是小地方小事情,全都栽在没能及时响应上了。而且不是事务上的响应,而是人事上的关心。

最后,开始的时候,不一定要严格精密,身兼多职是不可避免的。只是要明确边界,管不管都有个大致方向。

家园 最常见的合伙,就是结婚,这权利责任一分清楚,婚就结不成了

而且这是个新问题,以往的婚姻,实质上是家族联合,婚姻双方就是个大使,维护友好关系就行,出矛盾了有上级指导,个人感情是次要的。譬如现在的美俄大使,开会互相骂娘,下了班哥俩好去喝酒,都是工作么。

现在的小家庭,就是正儿八经合伙开公司了,起码是个子公司而不是分公司,决策财务都自理,这矛盾可就多了。

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