主题：【企业战略 Case Study】 假如你是柳传志... -- georgenine
家园 【企业战略 Case Study】 假如你是柳传志... 题目:
联想下一步怎样走, 有哪些options, 各有什么困难, 能否克服, 如何解决, 怎样准备?
职务: 联想集团董事长 (来自推测: 柳传志是决策人)
时间: 2003年9月 ( 来自公开消息: 谈判进行了十三个月)
背景: (1,2,3来自公开消息; 4推测)
1. 内部: 联想集团近些年搞的几个大项目均不成功: FM365网站,手机,IT服务,R&D;
2. 外部: Dell 咄咄逼人;
3. IBM 二年前与联想谈到PC 业务出售一事;
4. 国家政策支持大企业走国际化道路.
Note: 对联想IBM案例, 建议大家当个PROJECT认真做一下. 于己于人于事乃至当今世界IT业,制造业的大格局的判断都有好处. 上述不细,不当之处,欢迎修改,拍砖.
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 这个头脑风暴好，不知道能不能多搞 家园 关于项目的背景胡说几句 联想上一次的战略项目是在99年，由麦肯锡主导，那些关于IT服务业（包括收购汉普咨询）、手机（准确地说是移动终端）、以及fm365等都是那个项目直接或间接的产物（有那张著名的McK Three Horizon的图表，被柳形象演绎为“碗里的”“锅里的”“田里的”战略）。那以后老柳正式隐退，成了类似邓小平那种在关键时刻掌掌舵的角色，杨元庆执掌帅旗，郭为掌管分拆的神码。几年下来情况不乐观，杨是销售高手，但执掌如此上百亿的盘子力不从心。PC不温不火，网站一败涂地，手机毫无气色，蓄谋已久的国际化道路举步维艰（只有代工的板卡业务是所谓国际化的）。这样的背景下开始的联想新五年战略计划。
新的五年战略项目是从去年初开始计划的。邀请了多家国际咨询公司参加前期讨论，包括McKinsey、ATKearney、Bain等。虽然McK前一个项目非议极多，但最后仍然确定了McK作为合作伙伴，但项目的执行主导方变成了联想的人，而不是由McK来指东打西，价钱亦是压得极狠，这样得Fee level麦记绝对不可能挣钱。项目的主题有三个，一是联想的核心战略，而是其国际化战略，三是管理平台的改进。项目从7月正式开始，策划期历时三个多月，后续项目仍在进行中。据我所知麦记之所以胜出很大程度上就是因为其在国际化战略的模块中对联想的很多诱人承诺。众所周知IBM高层里有许多是McK的Alumni，这个deal里麦记的影响是显而易见的。
不管怎么说这一步气魄极大。祝联想好运。
不多说了，打住。
家园 能不能抽时间多说几句啊！另外，老哥上海呆着好不好。 家园 关于联想的那个项目以及后续的许多动作 不才知道得不少，反而不大方便说了。恕罪恕罪。就边角料的一些东西再胡侃几句，也算给大伙添点佐料。
上一次的五年规划是个典型的年轻新锐的架势，踌躇志满，加上适逢IT泡沫，人人说".com"，更加强了联想气吞山河的气势，觉得无事不可为，因此也才有个那个著名的"3 horizon"的战略图表，柳、杨也是有机会就念叨那个“锅里的、田里的”什么什么。不想几年执行下来发现资源分散，战线拉得太长而无明显亮点。到了02/03年已经是一幅“强努”的样子。这也就有了“博客中国”上以方兴东为首的那场关于联想危机的轰轰烈烈的讨论。
那个时候，关于企业的总体发展战略，联想苦苦挣扎于三种可能性之间。一种是以IT服务为核心的业务模式，隐含假设是今儿后硬件的价值越来越低而服务的价值越来越高，有巨头IBM可为模范，这一种思路可称为“IBM模式”；第二种是以DELL为模范，专注于硬件的生产、供应链/成本优化以及销售改进的“Dell”模式；第三种则是进入广泛的消费电子领域，同时涉足应用与内容，可称为“SONY”模式。
照理说联想的根本在于PC生产销售，本来是最接近DELL模式，但IBM模式的诱人前景叫人无法忽略，何况那时候国内管理领域最红的一本书就是老郭的《谁说大象不会跳舞》，联想中高层几乎每人一册。于是有了对汉普咨询的收购，张后启也一下子成了联想的高级VP。而SONY的那种以强大的R&D力量为核心，硬件＋应用＋内容的模式又是极为SEXY，让人心动不已。于是联想大举进入手机、数码产品等等，更于02年发布了轰轰烈烈的要领导消费电子潮流的所谓“关联应用”协议。从02/03年联想的既有的产业结构来看要说发展到任何一个方向都不会令人感觉太奇怪。问题就是联想，或者说杨元庆的迟迟下不了决心。俗话说“兼听则明”，但事实上其实是出主意的人越多拿主意的人越迷糊。
促使联想全面思考并改变战略的是03年初的非典。几个月里国内市场表现一落千丈。大家都知道，只要销售高歌猛进，管理内部的所有矛盾几乎都可以被掩盖起来，但销售的颓势引来的就是对高管层能力的怀疑。柳虽然是一如既往地放权给杨并四处为杨打气（这绝对是柳高明的地方。柳是国内当今少有的真正的战略家和商界领袖），但据接近老柳的人说柳其实是心急如焚。于是就有了03年的这个大项目。
这个项目的核心结果是确定了联想以硬件为核心的发展思路，并争取在短期、中期内取得全球规模。手机、数码、咨询这些东西继续leverage联想的品牌，但不再做大规模的投入。收购IBM的PC业务绝对是鲜明的麦肯锡特色，其它如ATK或Bain都不会有这等魄力（据我所知前期其它两个firm建议的对象是Gateway）。
就说到这里吧，不然就要犯错误了。呵呵。
又：呆在上海当然好啦，大闸蟹、小笼包子、荠菜馄饨、…………俺就这点出息……
家园 McK做红娘不难想象,问题是吞下大象之后要怎么消化… 不知是IBM联想化, 还是联想IBM化. 虽然后者比较有国际观.
家园 关于联想的瞎想。 在下没有太多专业知识，不知道联想这笔交易实垂直型还是水平型，也没有什么背景资料，在下有一些猜测，如有谬误请指教：
一个是在下在想这笔交易，联想并非对潜在的风险无所察觉，实则不得不为之矣。联想曾尝试过分散经营，看来并不太成功。其传统主业PC业，近年来也受到国内外的极大竞争压力。“等死”不如“去找死”，可能更像这笔交易的初衷。
再一点，联想把合并后的公司总部放在美国，在下猜测其思路：发挥旧联想和IBM的各自优势；在大陆的部分，可能成为其全球的生产基地（生产成本低）；而IBM部分，则负责管理，研发，海外销售渠道，服务，等等。而传言中的与西门子和富士通的交易，也应该是同样的思路。这样可能在一个公司内实现了比较优势最大化。这样看来，两个公司融合的难度并不想想象中那么大，当然实际中的问题绝非一个公司两个部门这么简单。还有一个可能的好处：跨过贸易壁垒－－－即使加入WTO，中国也会面对各种关税，非关税壁垒，如中国的电视机行业在美国的遭遇，就是前车之覆。
最后，可能是一点祁人忧天：有人说这笔交易有利于缩小中国的技术差距，在下以为非也。联想此举更像是专心致力于pc业，放弃了更高利润，更高技术含量的服务，等高端业务。相反，IBM则是走的更高端的路线。作为国内龙头的联想，选择低端的，更像是劳动密集型的产业，实则堪忧。虽说这是国内企业的比较优势，但中国IT企业不能长期处于低端吧。这叫别人吃肉，咱们只能喝汤。长期看必将受制于人。说远一点，全球化加速产业在穷国与富国之间的重新分配，如果中国的企业总是处于产业低端下游的位置，中国必将缺乏长期竞争力，崛起之梦只能越行越远。（当然中国也有一些不错的企业，但是并不多。）
- 复 关于联想的瞎想。
家园 技术不在，能Leverage的只有规模 沃尔马很低端，但一点不缺Leverage。高端，低端不重要，关键要先活下来，再成气候，成规模。其实该Deal IBM也不全那么滋润，扔掉PC硬件部分也是要冒一定风险的，远的不说，AT&T先后扔掉了不赚钱的Cable,Wireless,现在人家几家Baby Bell, Cable Company Consolidate,看看AT&T还剩下些什么！这也是为什么IBM要联想18%股份的理由,要知道风水轮流转，电视厂家都快转了一个cycle回来了，PC可绝不是电视。
战场在中国，联想会很快把总部迁回北京。
家园 在下很同意“关键要先活下来，再成气候，成规模。” 这笔交易对联想来说，机会风险并存，胜算其实不低。
高端，低端产业之说，是从宏观经济上来说，应该并非是联想目前的考虑，联想能处理好这次合并就很不错了。
