主题：【企业战略 Case Study】 假如你是柳传志... -- georgenine
题目:
联想下一步怎样走, 有哪些options, 各有什么困难, 能否克服, 如何解决, 怎样准备?
职务: 联想集团董事长 (来自推测: 柳传志是决策人)
时间: 2003年9月 ( 来自公开消息: 谈判进行了十三个月)
背景: (1,2,3来自公开消息; 4推测)
1. 内部: 联想集团近些年搞的几个大项目均不成功: FM365网站,手机,IT服务,R&D;
2. 外部: Dell 咄咄逼人;
3. IBM 二年前与联想谈到PC 业务出售一事;
4. 国家政策支持大企业走国际化道路.
Note: 对联想IBM案例, 建议大家当个PROJECT认真做一下. 于己于人于事乃至当今世界IT业,制造业的大格局的判断都有好处. 上述不细,不当之处,欢迎修改,拍砖.
联想“胃口”越来越好 将吞并富士通西门子？
（2004-12-16 14:16） （杨剑） （天极网）
导读--近日有消息说，联想将在18个月后再出大手笔，收购欧洲最大的电脑厂商富士通西门子。
天极网12月16日消息：近日有消息说，联想将在18个月后再出大手笔，收购欧洲最大的电脑厂商富士通西门子。
富士通西门子公司为西门子与富士通两家公司1999年建立的合资公司，并于2002年再度整合双方PC与服务器部门，排名全球第四大PC集团，并为欧洲最大的电脑公司，目前该公司业务主要在欧洲、北美和亚洲部分地区。
赶紧扬长避短，要不咱讨论一下联想跟着该做些什么整合？
联想从IBM拿到的是研发能力和销售渠道，这些是品牌的后盾，为了使IBM的品牌价值存在下去，联想能够升级，有些愚见：
1。中方人员马上到核心研发部门浸淫，对于销售渠道每个重要的客户都要有中方的影子销售服务代理。
2。联想和IBM的生产，采购可以马上开始整合。
到中方能接上手后方可进行军心涣散的裁员减成本行动，联想有这样的魄力进行收购，就别差这些后续支持，否则就是买椟还珠。况且生产采购的整合应该可以减轻一些成本。
2。中期，如果IBM的品牌含金量没变，可以尝试把联想的打印机等产品换IBM招牌，提高售价和利润率。如果IBM的品质形象很难保住，恐怕还是得把联想产品和IBM产品从MARKETING的角度上分开。
3。长期，联想和IBM的尖端研发部门进一步合作，实现中美两国的科技差距缩短，产业报国的理想。
不管怎么说，这个合并是一个优势资源结合，缩短研发水平差距的尝试。联想，给你我衷心的祝福。
怎幺没见到五万字的心得报告呢?
稳定军心，新官上任一把火都不烧才是正道。
文化差异、管理理念和方法的磨合都是要时间和实践的。急不得、急不得也。
圣诞节干啥子呢?
便冒个泡；还得潜。
四月兄放心，反象复驴那个利息系列，俺是不会忘记D。首长说的对，联想和IBM整合得依着双方的性子慢慢来。老叶，圣诞俺还真的没在家呆过，今年可能会试试也难说，老叶呢？
大家伙玩儿好，过节好。
在下没有太多专业知识，不知道联想这笔交易实垂直型还是水平型，也没有什么背景资料，在下有一些猜测，如有谬误请指教：
一个是在下在想这笔交易，联想并非对潜在的风险无所察觉，实则不得不为之矣。联想曾尝试过分散经营，看来并不太成功。其传统主业PC业，近年来也受到国内外的极大竞争压力。“等死”不如“去找死”，可能更像这笔交易的初衷。
再一点，联想把合并后的公司总部放在美国，在下猜测其思路：发挥旧联想和IBM的各自优势；在大陆的部分，可能成为其全球的生产基地（生产成本低）；而IBM部分，则负责管理，研发，海外销售渠道，服务，等等。而传言中的与西门子和富士通的交易，也应该是同样的思路。这样可能在一个公司内实现了比较优势最大化。这样看来，两个公司融合的难度并不想想象中那么大，当然实际中的问题绝非一个公司两个部门这么简单。还有一个可能的好处：跨过贸易壁垒－－－即使加入WTO，中国也会面对各种关税，非关税壁垒，如中国的电视机行业在美国的遭遇，就是前车之覆。
最后，可能是一点祁人忧天：有人说这笔交易有利于缩小中国的技术差距，在下以为非也。联想此举更像是专心致力于pc业，放弃了更高利润，更高技术含量的服务，等高端业务。相反，IBM则是走的更高端的路线。作为国内龙头的联想，选择低端的，更像是劳动密集型的产业，实则堪忧。虽说这是国内企业的比较优势，但中国IT企业不能长期处于低端吧。这叫别人吃肉，咱们只能喝汤。长期看必将受制于人。说远一点，全球化加速产业在穷国与富国之间的重新分配，如果中国的企业总是处于产业低端下游的位置，中国必将缺乏长期竞争力，崛起之梦只能越行越远。（当然中国也有一些不错的企业，但是并不多。）
真该好好的学上一把呢.
比如说整顿经营层之类的.这个自己人不好办,中国人把关系看得比能力还重,借重外来的和尚才比较好搞.
联想上一次的战略项目是在99年，由麦肯锡主导，那些关于IT服务业（包括收购汉普咨询）、手机（准确地说是移动终端）、以及fm365等都是那个项目直接或间接的产物（有那张著名的McK Three Horizon的图表，被柳形象演绎为“碗里的”“锅里的”“田里的”战略）。那以后老柳正式隐退，成了类似邓小平那种在关键时刻掌掌舵的角色，杨元庆执掌帅旗，郭为掌管分拆的神码。几年下来情况不乐观，杨是销售高手，但执掌如此上百亿的盘子力不从心。PC不温不火，网站一败涂地，手机毫无气色，蓄谋已久的国际化道路举步维艰（只有代工的板卡业务是所谓国际化的）。这样的背景下开始的联想新五年战略计划。
新的五年战略项目是从去年初开始计划的。邀请了多家国际咨询公司参加前期讨论，包括McKinsey、ATKearney、Bain等。虽然McK前一个项目非议极多，但最后仍然确定了McK作为合作伙伴，但项目的执行主导方变成了联想的人，而不是由McK来指东打西，价钱亦是压得极狠，这样得Fee level麦记绝对不可能挣钱。项目的主题有三个，一是联想的核心战略，而是其国际化战略，三是管理平台的改进。项目从7月正式开始，策划期历时三个多月，后续项目仍在进行中。据我所知麦记之所以胜出很大程度上就是因为其在国际化战略的模块中对联想的很多诱人承诺。众所周知IBM高层里有许多是McK的Alumni，这个deal里麦记的影响是显而易见的。
不管怎么说这一步气魄极大。祝联想好运。
不多说了，打住。
不知是IBM联想化, 还是联想IBM化. 虽然后者比较有国际观.