主题：【企业战略 Case Study】 假如你是柳传志... -- georgenine
不才知道得不少，反而不大方便说了。恕罪恕罪。就边角料的一些东西再胡侃几句，也算给大伙添点佐料。
上一次的五年规划是个典型的年轻新锐的架势，踌躇志满，加上适逢IT泡沫，人人说".com"，更加强了联想气吞山河的气势，觉得无事不可为，因此也才有个那个著名的"3 horizon"的战略图表，柳、杨也是有机会就念叨那个“锅里的、田里的”什么什么。不想几年执行下来发现资源分散，战线拉得太长而无明显亮点。到了02/03年已经是一幅“强努”的样子。这也就有了“博客中国”上以方兴东为首的那场关于联想危机的轰轰烈烈的讨论。
那个时候，关于企业的总体发展战略，联想苦苦挣扎于三种可能性之间。一种是以IT服务为核心的业务模式，隐含假设是今儿后硬件的价值越来越低而服务的价值越来越高，有巨头IBM可为模范，这一种思路可称为“IBM模式”；第二种是以DELL为模范，专注于硬件的生产、供应链/成本优化以及销售改进的“Dell”模式；第三种则是进入广泛的消费电子领域，同时涉足应用与内容，可称为“SONY”模式。
照理说联想的根本在于PC生产销售，本来是最接近DELL模式，但IBM模式的诱人前景叫人无法忽略，何况那时候国内管理领域最红的一本书就是老郭的《谁说大象不会跳舞》，联想中高层几乎每人一册。于是有了对汉普咨询的收购，张后启也一下子成了联想的高级VP。而SONY的那种以强大的R&D力量为核心，硬件＋应用＋内容的模式又是极为SEXY，让人心动不已。于是联想大举进入手机、数码产品等等，更于02年发布了轰轰烈烈的要领导消费电子潮流的所谓“关联应用”协议。从02/03年联想的既有的产业结构来看要说发展到任何一个方向都不会令人感觉太奇怪。问题就是联想，或者说杨元庆的迟迟下不了决心。俗话说“兼听则明”，但事实上其实是出主意的人越多拿主意的人越迷糊。
促使联想全面思考并改变战略的是03年初的非典。几个月里国内市场表现一落千丈。大家都知道，只要销售高歌猛进，管理内部的所有矛盾几乎都可以被掩盖起来，但销售的颓势引来的就是对高管层能力的怀疑。柳虽然是一如既往地放权给杨并四处为杨打气（这绝对是柳高明的地方。柳是国内当今少有的真正的战略家和商界领袖），但据接近老柳的人说柳其实是心急如焚。于是就有了03年的这个大项目。
这个项目的核心结果是确定了联想以硬件为核心的发展思路，并争取在短期、中期内取得全球规模。手机、数码、咨询这些东西继续leverage联想的品牌，但不再做大规模的投入。收购IBM的PC业务绝对是鲜明的麦肯锡特色，其它如ATK或Bain都不会有这等魄力（据我所知前期其它两个firm建议的对象是Gateway）。
就说到这里吧，不然就要犯错误了。呵呵。
又：呆在上海当然好啦，大闸蟹、小笼包子、荠菜馄饨、…………俺就这点出息……
水平高，不服不行啊。最近我有点写不出东西的感觉，圣诞节等好好匆匆电。
上次去上海，忘了打招呼了。下次补上。
沃尔马很低端，但一点不缺Leverage。高端，低端不重要，关键要先活下来，再成气候，成规模。其实该Deal IBM也不全那么滋润，扔掉PC硬件部分也是要冒一定风险的，远的不说，AT&T先后扔掉了不赚钱的Cable,Wireless,现在人家几家Baby Bell, Cable Company Consolidate,看看AT&T还剩下些什么！这也是为什么IBM要联想18%股份的理由,要知道风水轮流转，电视厂家都快转了一个cycle回来了，PC可绝不是电视。
战场在中国，联想会很快把总部迁回北京。
这笔交易对联想来说，机会风险并存，胜算其实不低。
高端，低端产业之说，是从宏观经济上来说，应该并非是联想目前的考虑，联想能处理好这次合并就很不错了。
这个失误大了，不用过多少年柳一定会后悔的。嘿嘿。。。。 
能不能退回我送的花。
如果陶陶续了他那篇原创, 就饶了他吧…
TNND，美国债券最近走强，原材料出口国的货币走弱，咱是不是先当当墙头草，等大势定了再立马出来“山人早就说过。。。。”
容俺几天，看看有没有遗漏的地方。