主题：【原创】移动互联网经济笔记 -- 邓侃
家园 不同意你的 ERP失败三种原因 1.成本高昂 只要准备上ERP的企业 想来早就做过预算了 要花几个钱 心里有数的很。如果企业的无法承受 根本就不上 这算不上失败原因
2.使用不便 你所说的使用不便是 ERP软件使用不符合国人太过随意工作方式吧？应该承认刚开始时 国外引进ERP软件中的某些功能的确与国人原有工作模式有比较大的差别 。仅仅用使用不便来归咎于失败原因 太过草率了 如果真是使用不便那只能是 培训没做好
3.缺乏针对每个企业的具体特点，做系统调整的柔性。
对于任何一种管理类的软件来说 都遇到一个比较本质的问题：1.你是愿意将管理软件贴切企业目前的管理模式呢，也就是让管理软件来迁就目前的管理？2.还是改变现有的工作模式来迁就管理软件呢？ 不幸的是大多数人 行为上都选择1
当初“上 ERP 找死，不上 ERP 等死.”那个时代 几乎所有人的都期待上了ERP能使管理上一个台阶 资金流 物流高速、有效的运转指日可待 等等........一大串好处。软件供应商是这么忽悠的 企业管理者也是这么期待的。 后来终于发现 “如果上ERP之前 企业管理是一烂包 上了ERP以后依旧是一烂包”
一个企业管理者把ERP项目失败原因归咎于任何的外部原因 都是一种可耻的行为。
最后一句 “我们的企业管理需要的是偏执狂” 酱油党与和稀泥的太多了
期待邓大的下一篇 .....
家园 一点个人经验和看法，供参考 1.成本高昂 只要准备上ERP的企业 想来早就做过预算了 要花几个钱 心里有数的很。如果企业的无法承受 根本就不上 这算不上失败原因问题是经常钱花了，东西没出来或者才做了一部分，继续投钱吧，好象是个无底洞；停下呢，前期的巨额投入就都打了水漂。至少在早年，企业对ERP的理解和实施有很大的不确定性，项目预算一超再超是很普遍的。
2.使用不便 你所说的使用不便是 ERP软件使用不符合国人太过随意工作方式吧？应该承认刚开始时 国外引进ERP软件中的某些功能的确与国人原有工作模式有比较大的差别 。仅仅用使用不便来归咎于失败原因 太过草率了 如果真是使用不便那只能是 培训没做好培训是一方面，不过在实施中确实要考虑易用性的问题，如果操作不方便或太复杂，就会出现用户有意“简化”输入的情况。ERP这类系统的决策依赖于输入数据的准确和完整，如果基层人员输入的数据有疑问，所做出的决策必然是有疑问的。
这也是一些IT管理系统的通病，即只考虑到方便领导或老板，提供种种统计和分析报表，却完全不考虑数据输入人员的要求，不能为他们解决实际工作中的问题和提高效率，反而是额外的负担，这种情况下，怎么可能指望能得到广大基层使用人员的配合呢。
3.缺乏针对每个企业的具体特点，做系统调整的柔性。对于任何一种管理类的软件来说 都遇到一个比较本质的问题：1.你是愿意将管理软件贴切企业目前的管理模式呢，也就是让管理软件来迁就目前的管理？2.还是改变现有的工作模式来迁就管理软件呢？ 不幸的是大多数人 行为上都选择1
个人认为还是实施的问题，国情差距大，管理不规范是国内企业的通病，但一口不能吃成个胖子，指望一步到位也是不可能的。理想的情况下应该是“柔性系统,逐步改进”，这需要软件厂商，实施顾问的实力和一把手的全力合作和远近中期规划相结合，不过由于种种原因，能够完全满足要求的并不多。
当初“上 ERP 找死，不上 ERP 等死.”那个时代 几乎所有人的都期待上了ERP能使管理上一个台阶 资金流 物流高速、有效的运转指日可待 等等........一大串好处。软件供应商是这么忽悠的 企业管理者也是这么期待的。 后来终于发现 “如果上ERP之前 企业管理是一烂包 上了ERP以后依旧是一烂包”一个企业管理者把ERP项目失败原因归咎于任何的外部原因 都是一种可耻的行为。
完全同意。总而言之ERP是个很大的话题，不“歪楼”了。
通宝推：池塘中的雨滴,家园 用通宝 献花砸你 座等老邓 继续.........
家园 CRM毕竟只是ERP的一个子集或者亲戚，它能够解决ERP 的问题吗？
家园 Salesforce的股票代码就是CRM 很牛的公司。
专业才是王道，看邓大人的文章就知道中国出现自己的CRM不远了。
家园 【原创】【4】反制 Google 【4】反制 Google
时常从新闻里听到这样的句子，“某国政府某某举动，严重伤害了中国人民的感情” [1,2]。这话听着别扭。
比方说足球比赛，某队全攻全守，上半场攻势如潮，大兵压境。另一个球队步步紧逼，严防死守，下半场趁对方后方薄弱，体力衰退，回防不及，抓住机会打防守反击，最终破门得分。有没有听说输球的球队去抗议，“你们明知道我们体力不支，后防空虚，却偏偏挑我们的软肋下手。用心之毒，下手之重，严重伤害了我队球员以及广大球迷的感情”？
小到体育比赛，大到国际政治，讲究的是知彼知己，以己之长，攻彼之短。商场如赛场，哀怨保护不了自己的利益，也不能赢得竞争对手的尊敬。
我们这一章讨论 “反制 Google”，目的不是为了伤害 Google 的感情。当然 Google 的神经也没有那么脆弱。事实上，我们之所以深入分析 Google 在强大的表象之下，可能隐藏的短板，正是出于对 Google 的敬意。
上一章讲到，十年来 Priceline 凭借信息技术的优势，逐步蚕食了传统旅行社的业务，业绩蒸蒸日上，战果辉煌。但是随着信息技术的普及，众多网站纷纷仿效，挤压 Priceline 的赢利空间。更严重的是，Google 这些信息技术更为强大的公司，也开始觊觎旅行市场，大有螳螂捕蝉黄雀在后，吞噬 Priceline 这些企业的势态。
假如你是 Priceline 的高管，如何反制 Google，捍卫 Priceline 的利益呢？
1. 防守与反击。
知彼知己，百战不殆。上一章我们谈到，Priceline 有三个主要收入来源，1. 批发（Merchant），2. 代售（Agency），3. 承接广告（Advertisement），其中批发的收入占 Priceline 的总收入的 63.4%，其次是代售，占总收入的 35.7%，广告收入不到 1.0% [3]。
打个不恰当的比方，批发就像是 “黄牛”，黄牛以低价大量预订机票和酒店，待价而沽。利润来自零售价格和批发价格的落差，但是同时也承担风险，万一机票和酒店没能在有效期以前出售，损失由黄牛承担。
代售有点像 “托儿”。托儿的任务是招徕消费者，消费者直接与航空公司和酒店预订机票和客房，交易完成后，托儿向航空公司和酒店收取佣金（commission fee）。托儿不承担风险，但是托儿的利润，通常远比黄牛的利润低。
Google 和 Bing 这样的搜索引擎，能够让用户方便地找到航空公司和酒店的网站，同时在Google 和 Bing 的页面上，将来还可以方便地横向比较不同航空公司的同类机票的价格，以及同一个城市各个酒店的客房价格。基于这两项功能，搜索引擎拉近了用户与航空公司和酒店的距离。
在航空公司和酒店看来，与其依赖 Priceline 这样的 “托儿” 去招徕客源，然后支付佣金，不如花小钱在 Google 和 Bing 上投放广告，同样能够达到吸引用户的目的。Priceline 和 Google/Bing 谁更有能力吸引客户，目前难分高下。但是从人气上讲，Google/Bing 的感召力，绝非 Priceline 所能匹敌。
所以，Priceline 的三个收入来源中，被 Google 和 Bing 严重威胁的，是代售，也就是 “托儿” 这个部分，而这部分占 Priceline 总收入的 35.7%。Priceline 或许应该意识到，短时间内，自己缺乏有力的武器，去完全阻止 Google 们对于代售业务的蚕食。
眼下 Priceline 的能做的，或许只有试一试一些消极的措施，例如通过主动降低佣金的标准，去粘住航空公司和酒店。从长期来讲，Priceline 应该想办法扩大 priceline.com 网站对旅行者的吸引力，以便与 Google 和 Bing 争夺航空公司和酒店的广告。如何扩大网站的吸引力，留给下一章再讨论。
Priceline 如何反击 Google 和 Bing 呢？一个办法是避开 Google 和 Bing 的锋芒，靠自己的强项出击。Priceline 的强项是批发（Merchant），也就是所谓 “黄牛” 方式的创收能力。换句话说，Priceline 或许可以考虑采取有力的措施，把批发收入占总收入的份额，从 63.4%，提高到更高水平。
航空公司和酒店，通常会预先把部分机票和客房，以较低价格出售给 Priceline 这些批发商。如果不这么做，万一它们不能及时出售机票和客房，而运营成本依旧，那么闲置的机票和客房，就构成了航空公司和酒店的损失。换句话说，航空公司和酒店，以套利保值（hedging）的方式，把风险转移给了 Priceline 这样的黄牛。这样的做法，根源在于航空公司和酒店，对于市场风险的恐惧。
2. 市场风险与恐惧心理。
什么是市场风险？举个例子，2008 年初，北京奥组委根据 1984 年洛杉矶奥运会以来，以往各届奥运会的参赛人数和游客人数的历史数据推测，2008 年 8 月，北京奥运会期间，来京的境外参赛人员及普通游客，将超过 80 万人次，参见 Figure 4-1。加上国内观赛游客，奥运会将给北京带来总计 640 万的游客 [4]。 如果没有奥运，往年 8 月份，北京游客数量大约会有 400 万的规模 [5]。这样算下来，2008 年 8 月份，来北京的境外境内游客，总数将超过 1000 万人次。
外链图片需谨慎，可能会被源头改Figure 4-1. Forecasting of the scale of the foreign vistors to Beijing Olympic Games, early 2008 [4].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/Forecastingofthescaleofforeignvisit.jpg
基于上述市场预测，在 2008 年 3 月份以前，大家对 8 月份奥运期间，北京地区酒店的盈利前景，充满期待，酒店预订价格，一涨再涨。2008 年 3 月份，乐观情绪达到最高点，四星级客房平均每晚预订价格高达 2226 元 [6]。而往年 8 月份，北京四星级宾馆客房的平均价格，不超过 1000 元。
2008 年 3 月底，奥运圣火从希腊点燃，然后在全球传递。传递过程中，圣火遭遇部分西方国家的抵制。这时候，大家开始意识到，8 月份奥运期间，访问北京的境外游客数量，可能没有原先预测的那么多。到 5 月底，北京四星级客房预订价格，从 3 月份的均价 2226 元，小幅下跌到平均每晚 2185 元 [6]。
到了 2008 年 7 月份，北京旅游局调整预测，认为奥运期间境外游客只有 40 万到 45 万。比几个月前奥组委预测的 80 多万，少了一半。但是时已至此，酒店已经来不及调整房价，去吸引更多游客了。到 2008 年 8 月 8 日奥运会开幕当天，北京四星级酒店的预订率，不足 50% [7]。
50% 以上的四星级客房无人问津，酒店损失不小，这就是市场风险。除了酒店本身遭遇损失以外，还有谁分担损失，我们不得而知。
酒店或许后悔，假如 3 月份以前，狠狠心及时把奥运期间的客房，降价批发给 Priceline 这样的黄牛。如果那样做，酒店的市场风险，就被部分转移给了 Priceline 们。
酒店对市场风险的恐惧，对于 Priceline 来说，是因势利导扩大批发业务的商机，也是反击 Google 和 Bing 的突破点。
为什么扩大批发业务，能够成为反制 Google 的措施？深层的原因在于，此举改变了游戏规则。原先 Priceline 蚕食传统旅行社的业务，靠得是的信息技术，游戏规则是比拼技术实力。如果延续这个技术路线的游戏规则，那么不久的未来，Google 这些技术实力更加雄厚的公司，势必蚕食 Priceline 的现有业务。
扩大批发的对策，是以大量现金为后盾，依靠对旅行市场的预测，缓解航空公司和酒店对市场风险的恐惧。所以，批发业务能否成功，重在对旅行市场是否熟悉，重在风险保值这些金融期货的操作经验，而技术实力不是决定因素。
Google 和 Bing 会不会也去从事批发业务呢？Google 和 Microsoft，安生立命的根本是技术，依靠自己雄厚的技术能力，做别人想做，但是没有技术能力去做的事情。假如 Google 和 Bing 染指旅行市场的批发业务，无异于以己之短，攻彼之长。
3. 转移与分摊风险。
但是如何充分挖掘批发（Merchant）的潜力？在实际操作过程中，仍然会有很多麻烦。尤其是在什么时候，以什么价格，去预订批发哪些机票和客房，各自需要多少，这些分寸难以拿捏。
他山之玉可以攻石，不妨借鉴一下其它公司，是如何解决类似问题的。
Amazon 是美国最大的在线零售商，它的配送中心（Fulfillment Center）不仅分布在美国和加拿大各地，而且也分布在欧洲和东亚，例如，在中国的北京，广州和苏州，都有 Amazon 的配送中心。令 Amazon 头痛的问题是，1. 如何确定各个配送中心的库存规模？2. 每个配送中心，应该预存哪些商品，多少数量，才能保证既不脱销，又不积压？
Amazon 的解决方案是分摊风险，具体措施有二，
1. 欢迎第三方商家，在 Amazon 平台上开店。此举有两个好处，但是也有一个副作用。
a. 好处一， 第三方商家在 amazon.com 网页中，展示自己能够出售的商品，需要向 Amazon 缴纳广告费。而且，每完成一次交易，还要额外缴纳推介费 [8]。虽然这两项收费，金额不大，但是据说截至 2007 年，在 Amazon 网站上开店的第三方商家，已经超过 130 万 [9]。这样积少成多，Amazon 获利不菲。
b. 好处二，营造 Amazon 应有尽有的形象，吸引更多消费者来 amazon.com 网站购物。Amazon 消费者人气越旺，加盟的第三方商家就越多，从而形成正循环。
c. 副作用是，假如第三方商家出售的商品，在 Amazon 自己的库存里也有。消费者有可能选择在第三方商家购买，相应造成 Amazon 的库存积压。
2. 欢迎其它网站，插入 Amazon 的广告和插件。此举也是收益与风险并存。
a. 好处是，此举有利于给 Amazon 带来更多消费者，扩大销售额，加速库存周转。
b. 副作用是，Amazon 的协作经销商，分布全球，数量大约是 90 万 [9]，如此庞大的协作经销商，会放大需求波动的幅度，给配送中心带来过度压力，造成热门商品的脱销。长此以往，导致消费者流失。
Amazon 是如何即降低库存积压的风险，又避开热卖脱销的尴尬呢？
奥妙在于 Amazon Web Services （AWS），Amazon 的网络服务 [10]。在 Amazon 网页的背后，是一个庞大的云计算系统，云计算系统包含多种功能，构成大型卖场的完整的管理信息系统。例如，支付及安全保障，历史交易查询，库存管理，工作流程监控，订购队列，告示栏等等。
最初，这个大型卖场的管理信息系统，仅供 Amazon 内部使用。2002 年底，Amazon 决定把这些功能，以网络服务形式，对外开放。
正是这个开放的大型卖场的信息系统，使得 Amazon 有能力，1. 让第三方商家，在 amazon.com 网站上开设自己的商店，2. 让协作经销商，在他们自己的网页中，置入 Amazon 的广告和插件。
在 amazon.com 网页上开店的第三方商家，不仅可以在 amazon.com 网页上展示自己的商品，而且可以使用 Amazon 网络服务，管理自己库存里的商品。商家每次添加库存时，主动把添加的商品，一一上报给 Amazon。这些商品什么时候，卖出多少，库存里还剩多少，都可以通过 Amazon 网络服务，随时查阅 [11]。
表面上看，开放的 Amazon 大型卖场信息系统，给第三方商家带来了极大便利。但是第三方商家在享受便利的同时，让 Amazon 获得了信息不对称的优势。Amazon 可以随时统计每个第三方商家的库存情况，而每个第三方商家，既不了解其它商家的库存，更不清楚 Amazon 的库存。
Amazon 利用信息不对称的优势，把众多第三方商家的库存，暗中组织成缓冲市场需求波动幅度的工具，并且以此调整自己的库存的种类和数量。这样一来，Amazon 把库存积压和热卖脱销的风险，暗中转移和分摊给了众多的第三方商家。
4. 实际效果。
以上是理论推测，从 2002 年，Amazon 推行开放型大型卖场的举措以来，实践的成效如何？ Amazon 历年的季度财报中，没有说明 Amazon 依靠自有库存获得的销售额和利润，也没有说明第三方商家的销售额和利润 [12]。但是，我们可以通过相关数据，大致推测这些数据。
外链图片需谨慎，可能会被源头改Figure 4-2. The income and cost of Amazon since 1997 [12].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/AmazonIncomeandCost1997to2010.png
参见 Figure 4-2，Amazon 在 2002Q1 的总销售额是 8.47 亿美元。由于 2002 年初，Amazon 还没有开放卖场信息系统，不存在第三方商家的介入，所以这个销售额，是 Amazon 完全自主的销售额。
假定配送中心规模的扩大，与 Amazon 依靠自有库存所获得的销售额的增长成正比，那么我们就可以用配送中心的增长幅度，来推测 Amazon 自主销售额的成长。从 2002Q1 到 2010Q1，Amazon 配送中心的成本开支，从 0.90 亿美元增长到 5.46 亿美元，所以，2010Q1 Amazon 配送中心的规模，大致是 2002Q1 的规模的 606% （5.46 / 0.90 = 606%）。按照这个增长幅度，2010Q1 Amazon 自主销售额大致是 51.33 亿美元 （606% x 8.47 = 51.33）。
根据 Amazon 的季度财报 [12]，2010Q1 Amazon 的总销售额是 71.31 亿美元。如果从中扣除 Amazon 自己的销售成果 51.33 亿美元，那么剩下的 19.98 亿美元，是第三方商家的销售额。也就是说，第三方商家的销售额，占 Amazon 总销售额的 28% （19.98 / 71.31 = 28%）。虽然 28% 离传说中的 40% 有差距 [13]，但是仍然是一个惊人的数字。
或许有人会质疑，虽然第三方商家拉动了 Amazon 的总销售额，但是销售额不等于利润，第三方商家不一定给 Amazon 带来可观的利润。
2002Q1 Amazon 的毛利（Income from Operations）是 2.23 亿美元，这是 Amazon 完全依靠自主销售所获得的毛利。假如仍然根据配送中心规模的增长，来估算毛利的增长，那么到了 2010Q1，Amazon 依靠自主销售所获得的毛利大致是 13.51 亿美元（606% x 2.23 = 13.51）。而实际上 2010Q1 Amazon 的总毛利是 16.30 亿美元，总毛利与 Amazon 自主毛利的落差是 2.79 亿美元（16.30 - 13.51 = 2.79），占总毛利的 17%。这是第三方商家贡献给 Amazon 的毛利，规模相当可观。
开放卖场信息系统，导致运行成本，硬件购置成本，以及软件开放成本的增加。从 2002Q1 到 2010Q1，这三项信息系统成本的总和，从 0.56 亿美元，增加到了 3.66 亿美元。假如仍然根据配送中心规模的增长，来估算 Amazon 自身对信息系统的需求，那么 2010Q1，满足 Amazon 自身需求的信息系统成本，大致是 3.39 亿美元（606% x 0.56 = 3.39）。剩下的 0.27 亿美元，服务于第三方商家。也就是说，平均每投入 1 美元给开放的卖场信息系统，Amazon 获利 10 美元（2.79 / 0.27 = 10）。
5. 启示录。
Amazon 通过开放卖场信息系统，吸引第三方商家在 amazon.com 网站上开店，不仅使 Amazon 成为全球最大的网络卖场，而且暗中转移和分摊了，由于市场需求的波动造成的，库存积压的损失，以及热卖脱销导致用户流失的风险。风险转移和分摊的诀窍，在于 Amazon 获得了信息不对称的优势。
对于 Priceline 来说，如果也仿效 Amazon 的做法，把自己的预订机票和客房的信息系统，对外开放，就可以转移和分摊批发预订机票和客房的风险，既缓解了航空公司和酒店对于市场风险的恐惧，又巩固了 Priceline 自己在机票和客房批发的龙头地位。
对于中国携程来说，开放信息系统的做法，得益更多。例如很多酒店虽然有各自的网站，但是它们的支付系统和客房库存统，使用不便，甚至无法使用。如果能够吸引这些酒店在携程网站上开店，那么就可以极大巩固这些酒店与携程的合作粘性。
Reference,
[1] 不要再来伤害我 -- 那些“伤害中国人民感情”的国家.
(http://www.fangkc.cn/2008/12/donot-hurt-chinese/)
[2] 中国人民是全世界最坚强的. (http://www.arctosia.com/archives/511)
[3] Priceline SEC filing 10-Ks.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=3671&formtypeID=7)
[4] 论 2008 北京奥运与酒店策略.
(http://www.govyi.com/lunwen/2009/200901/285847_2.shtml)
[5] 北京奥运的总投入与总收益，2008年7月29日.
(http://hi.baidu.com/cangyan/blog/item/67e6eb1ff46db30c304e15f1.html)
[6] 北京奥运旅游收入将达 4 亿美元，宾馆房价渐回落.
(http://2008.sohu.com/20080716/n258174105.shtml)
[7] 北京奥运酒店遇冷，为上海世博会预警.
(http://www.traveldaily.cn/article/23699.html?hl=%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E4%B8%96%E5%8D%9A)
[8] Selling on Amazon. (http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm)
[9] Introduction to Amazon.com's affiliates and third-party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)
[10] Amazon Web Service. (http://aws.amazon.com/)
[11] How it works, when selling on Amazon.com
(http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm?id=hm2&ld=AZSOAFSLNAVAS)
[12] Amazon SEC filing 10-Qs.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=7235&formtypeID=13)
[13] Amazon third party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)
关键词(Tags): #amazon(嘉英)，#Google(嘉英)，#Priceline(嘉英)，#移动互联网 携程 Priceline A， 通宝推：onlookor,胡丹青,陈王奋起,游识猷,山远空寒,曾自洲,yueyu,家园 业务收入来源只是表象，业务结构分析才是核心： 楼主提到priceline的业务类型有三种:
1.批发-实际是转卖、
2.佣金--实际是合伙、
3.广告。
进一步看业务的结构，或者说用户全过程：
1.发现。
2.采购。
3.享用。
4.再次购买、或否。
google/bing等搜索引擎的优势，就在发现，所以必然的会分流到priceline的客户流。
再进一步分析，分流的是什么样的客户流？
简单购买的客户，比如一个位于某地、某星级的某房间、价格几许。
接下去的priceline的应对就可以确定了。
1.对简单购买的客户，垄断供应。
极端情况，就是签约所有酒店。
2.价格竞争、标准服务。
极端情况就是所有酒店都按priceline标准开业。priceline运作一巨大、虚拟的酒店托拉斯。
同时
3.提供全旅游产品，覆盖客户从出门到回家全过程，各种服务。
比如机票、出租车、酒店、驻地娱乐项目等等。
4.服务机构客户：会议等。
面向复杂需求客户。
而且google的搜索，未必能积累用户消费数据，priceline可以，应为他不是简单搜索，是业务系统。
理想情况：
1.酒店只负责提供房间。
2.酒店的日常管理、采购等有priceline包揽。
3.priceline提供全程路游产品。
4.priceline提供机构客户服务。
5.保有客户消费数据。
总之：以产品专业化、标准化面向客户，以规模化、深化管理取得利润空间，以产能垄断排斥竞争对手，以客户数据精准营销。
家园 现在国内可以在Amazon上订书了？ 在中国的北京，广州和苏州，都有 Amazon 的配送中心家园 最新消息，google收购航线搜索公司ITA "航线搜索公司ITA软件成立于1996年，创立者为两名麻省理工学院的计算机专家。它提供航线搜索，被Kayak，Orbitz和微软广泛使用。Google CEO施密特在声明中说：“ITA是一个非常有才能的团队，在组织航班信息上创造了令人印象深刻的产品……他们的技术为我们打开了创新的大门，方便用户更简单地寻找到信息，我们期待并欢迎他们加入Google。”Google正式公布了此消息，收购暗示Google将挑战其它的在线旅游服务商，如全球最大的在线旅游公司Expedia与Orbitz。Google将以全部现金完成收购，在声明中，Google表示：“将寻找航线搜索工具创新，让用户更方便地在互联网上寻找航线信息。”"Google没有给Priceline们留下一丝回旋余地啊
家园 谢宝，好久以来的宝荒终于结束了。 家园 刚好前几天在MIT写过一个回国买机票的帖子 貌似并不直接相关，但还是有所联系
机票：
1. 如果你在某旅行社订过一张便宜的机票，不意味着你还能继续在他们这里订到便宜的机票。机票动态定价模型是上世纪60年代投入使用的，大概是全球范围内将博弈论引入商业定价策略最早的一个行业，到如今发展的非常完善。在一个成熟的充分竞争的市场中，不会有掉在路边的100美元大钞。
2. 那么为什么有的旅行社机票比其他旅行社便宜？首先要说明，绝大多数旅行社都是零售商，湾区的批发商（直接可以在系统中出票的）就那么几家，往往不做零售生意。所以原则上，零售商票价基础是相同的，也即批发商给看见的价格和航空公司是同一个系统中的，所以双方底限一致。但旅行社包括EXPEDIA, ORBITZ这样的OTA常常给出比航空公司更好的价格，因为航空公司会给旅行社REBATE，旅行社则可以把REBATE部分分享给客户。也即，单看系统基础价格，旅行社可能会无利甚至亏本销售，但在回扣以后还是可以实现赢利。大型批发商不做零售生意，因为销售成本过高，大家可以不用指望找到最牛的一家代理拿低价，单个代理没人会比EXPEDIA更牛。
3. 零售商的层次也不同，市场上存在大量议价能力更弱的二级零售，所谓一张机票挣5块钱的旅行社就是这种代理。5块钱其实连成本都不能覆盖，这样做主要是为了现金流和订单总额。订单额大了，批发商给零售商的价格也会更好，所以二级零售有时候也会比大的旅行社给出更好的价格来。
4. 基础价格是因素之一，这个价格是系统中的，一视同仁。但有些航空公司自己还会有自己的奖励计划。所以我们会知道有些旅行社善于拿国航折扣，有些善于拿国泰折扣，有些JAL等等。这也是旅行社把航空公司的奖励拿来与客户分享了。应该说航空公司额外奖励不是很规范的市场行为，长远看对自己的定价策略也是不利的，亚洲航空公司做这个的更多一点。因为这个定价策略的关系，有些奖励不以金钱方式实现，而是座位，给旅行社的免费或者超低价机票，理论上是让他们去玩的，旅行社也会拿出来卖。
5. 排除奖励因素（毕竟大部分机票不会有奖励折扣，还是基于系统价格的），不同旅行社给出的机票价格还是会不同，这是不同的系统价格了。前面说过，机票价格是个动态管理模式，不同时间的同一航班机票价格不同。每个航班都会有一定比例的不同折扣价格。最低的价格通常是最早实现的。换句话说，如果提前一年订好票，理论上这个价格会是最便宜。大零售商，尤其是组团旅行社，会提前一年现金购票。如果没有诸如油价大跌之类的因素，这就是次年成团低价格的保障。当然，这里的风险很大，所以只是订一部分票。这并不意味着大的组团旅行社机票价格会比小旅行社好，因为提前
订票可能亏损，也可能无法满足团队需求。这只是市场上低价票的又一个主要来源。
6. 知道这些因素，对我们买便宜机票有帮助么？回答很可能是否定的。如果我们可以提前充分长的时间来计划自己的假期和行程，那么有较大可能提前在相关旅行社锁住相关航空公司相关航班的价格。但实际上99%的人都不可能对自己的旅行计划作出够早的安排，那么在短期市场中，这么多因素一起进入，买房和卖方对最低价格都不可能有准确的认识。
7. 原来上面都是废话……不过还是有几条原则可以遵循：以OTA价格为准绳（通常最接近系统基础价格，而且现在EXPEDIA和ORBITZ都已经取消订票费，过滤了一重利润因素）；认准不同旅行社询不同航空公司价格；不要追求最低价格，这个纯粹是运气了，你咋知道谁会突然拿出一张自己的奖励票来卖？差不多就差不多吧，能避开旺季省下的钱就比旅行社折扣多得多，避不开也不能怨社会。
元宝推荐：老马丁, 通宝推：游识猷,