主题：我的工业项目管理 -- 闲挂
不掌舵，就是做助手，有的人就是坚决不做老二，只能做老大。都有代价。老二也有代价的：顶缸，出气筒，和稀泥，这些都是老二的专利，也不是每个人都愿意干并干得了的。
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他有天才般的军事灵感和思想，但是没有接受过陆军军官的基础训练，所以遇到战场吃紧，或者不可思议的成果，他的神经会绷不住，胆怯、保守。
西线，命令古德里安装甲部队暂停向英吉利海峡的突破，暂停对敦刻尔克的围歼。
东线，包围斯摩棱斯克之后装甲部队的停滞，南方转向基辅，战略防御时的死守。等等，都是如此。（大意）
计划完不成也可以归到风险管理体系内去。产生的原因有很多，我负责过项目中发生过的类型有：计划制定不准确，外界不可抗力，采购人员工作能力低，供应商自身原因无法按期交货，运输事故，市场原因等。
计划制定不准确：这个与负责人经验不足，市场变换都有关系。对于几个月甚至一年后才能到货的东西，谁都很难准确说出日期。
外界不可抗力：除了地震，台风,火灾外，外行的瞎指挥也可以归到这一类去。十多年前国内某城市上地铁项目，某领导人下了一句指示：我们要用国产机车。结果到了交货期，国内车辆生产单位(不知道车辆厂是青岛四方，株洲，还是长春)交不出合格车辆。只得回头又向国外谈判订购，交货期起码一年。导致该线路很长一段时间内只有一两辆临时用车在线上来回跑。乘客候车时间长达一小时。
10.2 采购人员能力低下
具有专业技术背景的采购工程师很少出现上述问题。这种问题往往发生在非专业采购人员身上，具体表现有：不清楚材料性能，设备指标等专业知识。不能够阅读专业的产品说明，技术方案，图纸。不能够制定完整的采购方案，计划。不能够独立完成招标采购等工作。不能够按计划完成采购任务。被人常常评价为办事拖拉，不专业,不认真。特别是一些零星小件设备和常用物料。如果专业工程师没有为这个产品写出完整的SOW说明，采购人员就两眼一抹黑,时不时发生找不到合适的供应商或买来的东西货不对版。我就遇上过不知道工业强酸与厨房里的醋有啥区别的采购人员，居然还是一家世界500强公司里的。Oh，my god，怎么没有想到去尝尝味道。
作为采购人员，财务人员，项目经理，懂得下面几个与采购，外贸有关的基础专业名词，对工作很有帮助的。不仅要知道这些术语是什么意思，还要懂得在何种条件下采用何种条款对公司最有利。有点工作背景的人都会认为很简单。遗憾的是，工作中我经常发现有采购人员的知识结构不完整，导致闹笑话，甚至采购合同都错误百出。
EXW- Ex Works出厂价
FOB-Free On Board离岸价
CIF-.Cargo, Insurance, Freight, 即FOB+运费+保险费
Acquisition Plan 采购计划
Bid document． 招标文件
Award Letter 中标函
Contract Target Price (CTP) 合同目标价格
Cost Account Breakdown 成本帐目分解
...
简单写几个字交流一下, 我不是专职采购, 也是项目管理相关职位;
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我们要用国产机车。结果到了交货期，国内车辆生产单位(不知道车辆厂是青岛四方，株洲，还是长春)交不出合格车辆。只得回头又向国外谈判订购，交货期起码一年。
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一般这种情况属于后期催交人员失职.技术审核由于行政原因不能发挥作用的时候, 采购组的催交显的更重要了, 按管理程序, 厂家(承包商)需要递交设计, 制作加工计划, 催交人员需要安排定期检查的, 不方便出差的也需要图纸或者实物照片等作为周,月的进度追踪.
一般情况下, 如果中途发现问题比较多, 风险高, 是不能等到最后日期的.
比如说一些亚洲大型企业(日本,韩国), 一般到45岁左右才有独当一面的机会.
我对这个项目组的组成框架比较感兴趣。Report关系如何？
What, when, who, how, how may, how much, 还有一个WHY, 都是每次开会最头疼的事情, 和上面汇报, 有时侯挺头疼这个WHY的, 解释的不好, 前面的就都白说了.
当然, 对与管理者自身而言, 可以用来管理下面的工作人员,每个任务子项的这些因素清楚了, 项目阶段性风险也就减小了很多.
采购: 个人感觉项目执行过程就是一个利益平衡的过程, 完全以项目利益为前提的话会得罪很多利益相关人员的,特别对于中国市场的采购,背后的事情都是说不清楚的,这时候不可能完全按照程序做事情了, 只能平衡, 不断的平衡.项目经理毕竟也是打工仔,很多时侯厂家的市场经理直接搞定投资方,项目经理也只有接受的份.
采购过程因为涉及到各方利益，非常难控制。经常有背后撑腰的人直接通知，你的某某项目内的某某采购项包给某个供应商负责了，多少钱。连个供应商资格认证，正式报价文件，审核流程都不用了。气得兄弟年年要为这种事情吵架。至于甲方投资商指定某供应商，那么也不一定是为私，也可能是为公。兄弟当年为法国阿尔斯通承包项目，阿尔斯通作为投资方，就指定必须选某个他的子公司做我们的主承包商。这背后的利益输送往往是合法的。
如果发生采购成本超标，原因很多，在这里省略。不过一般在项目前期制定采购预算时，各部门都会打个5%的埋伏。而在项目整体预算中，也会加个5%的不可预见费用（contingency cost），那么总体超标的情况还是可以减少的。研发项目的费用不确定性很高，费用预算不能采用上述方法。
在任何国家，任何公司，采购部门都是最容易发生腐败的部门。所以采购部在公司里往往有特殊地位。老总一般都是安排自己心腹或其他信得过的人担任负责人，或者把这个位置当成肥缺用于交换利益。我就遇上过某集团公司，采购部从基层部门经理到集团采购总裁，清一色的由上级老总的前任秘书担任采购领导。一般是针插不入，水泼不进。收取回扣是常见的，其它恶劣行为我也碰上过，譬如采购人员外面成立一家皮包公司，再让公司采购自己的产品。有些供应商更是公司高级管理层自己授意亲属开设的公司。所以外界媒体报道公司总裁副总裁每年年收入多少，我从来不信。因为那一般只是年薪加股份，还有很多收入非常隐蔽。不要以为是小公司才会有这些行为，上面案例都发生在世界500强公司，只是操作手法更隐蔽更规范了点而已。我的看法，有利益就会产生诱惑，有诱惑就会有人尝试,有合适的土壤就会有种子发芽。从教育的途径是很难起到好效果的。解决的途径一是用人制度，二是纪律，三是分权制衡。现在各公司采购部门都有内部防范机制，在此不表。因为头两条是采购部自己负责范围，不在项目经理的权限控制内。那么我主要谈谈从公司架构或项目组内如何通过分权制衡防范。
各个公司分权制衡方法不同。有的是成立Sourcing部门，把供应商资质考察，注册，邀标权利分出来。Sourcing部门能够决定谁有资格供货。采购部门有选择谁来投标的权利但不能决定谁有资格，这是跨国公司常用方法。
有的公司采用成立独立询价中心或审计中心的方法，制定各类标准件的标准价格，对采购部的订单有审批权，发现不合理的地方可以否决或直接参与对供应商的谈判。台资和大陆企业用这个方法较多。
而在项目组内，针对大型项目，我的方法是设立采购技术工程师和成本控制工程师岗位。与采购部门，业务部门形成三足鼎立，相互制衡。业务部门负责提出采购申请，项目组采购工程师负责制定设备技术参数要求，审核供应商资格。采购部负责组织邀标，投标，颁发订单。对于大型采购项，采用三方集体评标。这个工作的缺点是组织架构和岗位设置是要公司高管批准的，往往到总裁，总经理一层。除非项目经理级别够高或很强势，否则得不到正式编制，只能搞非正式安排。另外这个架构只能管住大额采购，而平时大量的小额采购则不能胜任。毕竟公平和效率是难以同时满足的。
大型设备的采购采购，我们的流程就是这样的。项目组内业务部门提出采购需求文件SOW(Statement Of Work)--->采购部门收到后向各家供应商发出邀标文件RFQ(Request for Quotation).-各供应商研究分析-召开答疑会-各供应商在规定的时刻内提交商务标书和技术标书-接着开投标会，大家同时打开标书报价->项目组负责人员，业务部代表，采购部代表多方评标-与供应商议标->集体评商务分和技术分-定标，签合同.
从上面这个流程看，是不是够完善? 是的，表面上看非常公平，供应商不可能把所有部门的众多人员收买，似乎没空子好钻,但实际执行上还是有漏洞的。采购部门依然可以通过邀请哪些供应商来投标做手脚。譬如事先确认好供应商，再选几个合格但能力差的供应商陪标。再一种办法是选择几个关系很近的供应商，大家事先商量好，集体哄抬价格。中标者按比例给其它单位及此采购分成.以上方法叫”围标”。还有一种方法是，采购人员在投标头一天私拆标书，将价格透露给属意的供应商。这个供应商就连夜修改报价。我就在采购活动中发现过，几个供应商投标大型非标准设备，最低一家的报价居然比另一家价格只低1~2%，显然在公司内部有人泄露了消息，但很难抓住证据。
关于回扣的事我多几句嘴，几乎所有公司的销售部门，都有回扣比例。各行各业的回扣比例差别很大。按产品的毛利不同，占销售额的1%~20%不等。俺见过变态的80%,是个特殊情况。另外道听途说，国内某市领导人伴侣，友人给起个外号，Mr30%。公司每年的预算中，都会把回扣另外换个名字当成会计科目，譬如特别资金，佣金什么的，列入到销售费用里。由销售人员（一般对外都称销售经理）提出，销售部门负责人（一般都要老总级别的）批准。
BTW, 对回扣的管理也很有意思。销售人员的底薪都很低。可回扣一送就是几千几万的，难免心里不平衡。所以经常有销售人员拿了一万，给客户5千，自个5千。或者送给客户的购物卡之类礼物，送一半留一半。反正都是Under Table的交易，死无对证。几百万以上的,操作手法就不一样了，你总不能扛个麻袋送过去，对不？这也太低级了。高级方式讲究的是资本运作，那就是另外一个层次的了，不谈不谈。有的公司为了防止销售中保私囊，就规定若干金额以上的回扣，必须两个人一起送，互相监督。大部分公司都会形成一个怪圈。一方面销售部门为了抢订单，拼命钻营送回扣(同时也防自己人,有的公司还要过手钱财的管理人员宣誓，签廉政保证书)。另一方面为了防止别人挖墙脚，拼命防着自己采购部门拿回扣。这个怪圈到现在还是无解的,做公司老总的都深有感受。
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