主题：我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 -- 肥仔

所以看到的做得好的都是外企。我觉得外国人领导中国人能做到的，中国人领导中国人也能做到，希望中国人领导外国人还能做到。

如果企业管理层认定应该做好5S，剩下的事情就是坚持，就是执行力的问题了。

归咎于文化差异有点“偷懒”的嫌疑。

至少我看到的移植失败是因为试图移植的人对丰田使用的生产管理工具知其然而不知其所以然，生搬硬套，由此而失败。移植不能是复制，事实上很少有管理模式能百分百被复制，即使在日本企业之间应该也是一样。

我大学毕业后就进了一家2000多人的部属国企，车间实习结束后的第一份工作就是去企管办参与车间现场管理，生产副厂长Z主抓，大致就是定置管理加5S之类的，很难推行下去。一个车间主任的话比较有代表性，你们明天要下来检查，我今天整理一下没问题。你要我一直保持，这不可能。车间搞的是生产，不是搞展览会。概括起来一句话，搞运动可以，常态化不可能。十个车间，十个主任，都持这种观点，只是有些说得比较隐晦。后来我离开后跟厂里的朋友吃饭，提起这事，他说其实Z厂长骨子里也不信这些。

国企出来后到过中美合资，美国独资，丹麦独资，5S每家都有，效果肯定比国企要好，但依然还是应了那位主任的话，搞运动可以，常态化不行。上面盯得紧，查得严，就做得好，一放松，就还你本来面目。当然，外企工资高，基础好，你做得不好会开了你，大家对这份工作比较在意。所以这个本来面目还是要比国企好得多。但有一点可以肯定，员工没有自发的意识。

我不知道你说的做得好的公司是什么情况，任何时候去看都能保持？是在外部强力下保持的，还是发自内心的养成习惯了？如果是后者，那么是我孤陋寡闻，以偏概全了。

我只是基于我的经历，觉得我接触到的绝大多数中国人无法从内心里真正接受这种刻板细化的东西。指出这些倒不是想“偷懒”，而是觉得民族性文化差异这种东西无所谓好坏。鸡有鸡道，狗有狗道；尺有所长，寸有所短。我们的民族性和文化一定也有优势的地方，为什么不顺势而为，做一些适合我们的东西，何必一定要生硬地学别人呢？

shitsuke的日文汉字： 躾

一般常用来指个人的家庭的教育。

意为教养，训练，管教。

素养也达意。

1.做5S之后相对做5S之前车间面貌大有改善。以录像和照片为证。

2.做5S之后的约两年与刚做完5S相比，能保持。再长我也没机会看到了。

您对做好5S的要求也许有点理想化了。即使日本公司，也不是每个员工都发自内心做好5S的（因为我工作过的一个欧洲公司恰好有分公司在日本，我做过他们的5S评级，也出现过实施之后过了几个月就降级的情况）。

在公司里如果没有制度和管理的保证，无论是质量、产量还是成本，只会变坏不会变好。在现行社会制度下，我感觉没有什么绩效在什么公司能被所有的员工自发提高，无论是在什么国家。做5S当然也需要制度和管理。

做5S能提高纪律性和对细节的管理，而这两点对制造业很重要，所以要做5S。这个逻辑很简单，跟是不是一定要学别人没关系。也许将来会有别的办法达到同样的效果，虽然我不太相信，如同我不相信有哪个国家的正规军会不练习走队列一样。

另，您觉得外企的“本来面目”比一些国企好，只是因为工资高，能开人么？

说白一点吧， 4S做不到，你怎么能够指望这些人帮你做更困难的事？持之以恒的4S不就是第五个S嘛。

可惜。多年以来一直鄙夷条理整洁的人，后来才懂得条理整洁是培养discipline纪律性的一个好办法。而好的纪律是一家公司的执行力的起码点。小时候一直反感形式主义，没想到把形式的正面作用也扔了。

我承认是有点理想化，因为我觉得日本人都像前面我提到的那个朋友一样，5S对他们是再自然不过的东西，不需要什么强制执行，不做反而觉得不舒服。可能是太主观了，有机会能到日本去看看就好了。

您下面说的逻辑我都同意，如果某些情况下要管好非得靠管理靠制度，那当然只能那样做，别无选择。只是我更偏好中国传统的无为而治，顺势而为的理念。当你推一样东西阻力很大时，为什么一定要推，不能拉或者绕或者其它？这只是一个很粗的设想（甚至只能说是个念头），还远没有具体的内容。

关于制度和管理，不知道您有没有看过曾仕强的中国式管理，他有一些很好的观点和例子。

关于外企国企的差别，我也只是基于我的经验随便一说。国企的人都是干了多年的老油子，又不能随便开，对于厂里的规章制度其实是不当回事的。外企的人都是新招的，看到老外有点心里发怵，再加上工资确实比国企高，硬件也好，对于一些规章制度就比较当回事，会认真去做。但这是一开头，后来外企多了，跳的地方多了，发现老外也没那么面目狰狞，也就慢慢变油了。

您觉得关键是什么？

欧洲某知名制造业上市企业，也是比较有家族传统的企业，企业名称是其家族之姓，而企业一把手一般也都姓这个家族的姓。90年代末以来该企业效益一直不错，前两年该企业一把手突遇事故死亡，几个月内公司迅速调整最高领导层，该年和后续几年，企业效益依然保持向上趋势，在09年经济危机中仍然保持比较好的财务状态。估计若干年后，企业老大会变回姓这个族姓的人。

同样的情况，我不知道在国内有多少家族企业或者国企能够做到，大概不多吧。

目前我比较相信企业制度建设（或者也是企业文化建设？），不过我没有管理过企业，所以确实没有资历来回答您的问题。忙总应该更适合来回答这个问题。

一边是制度长存，一边是人亡政息。

看得出您推崇制度化管理。而推行制度化管理，我的看法，短期来看只能靠强制执行，也就是你上面说的坚持和执行力。长期来看还是要改变人的观念，让人从骨子里自觉接受制度规则这类东西。

如何改变？可能要像总设计师说的，从娃娃抓起，改变一代中国人。

不好意思，稍微有点跑题了。

一个模式的移植其失败是多方面的。但是根植于某个民族内心的行为方式肯定会影响采取某种模式的实行的好坏！比如GE的6西格玛，在国内实行成功的有几个？！

个人认为管理的借鉴，然后根据本企业的实际，进行因应的变化才是王道！并且从最高管理层开始，其所持的观点，看法对于能够推行管理改革的成功是具有决定性的作用的，如同韦尔奇对于GE推行的6西格玛。

单件生产？批量生产还是规模生产？

有没有工作流程？流程做得到底咋样？

那些管理人员到底懂不懂流水生产？

首先，生产管理基本是在两方面条件组合的情况下展开

其一为生产组织方式，

1.工作分拆少，分工协作程度低的，类似于作坊式

2.工作高分拆，分工协作程度高的，典型的为流水线

其二为生产规模，

1.单件生产

2.批量生产

3.规模生产

现在讨论的生产管理基本是围绕批量生产或规模生产下的流水作业来进行的。其管理宗旨应该是“分工协作，统筹安排”，主要是围绕着生产组织方式来做文章。福特的流水线已经很好的体现了“分工协作”这四个字，但是分工以后造成了工作的条块分割，“统筹安排”的重要性就越发重要起来，尤其是批量生产下的流水作业更加需要优秀的“统筹安排”，所谓的“精益生产，工艺卡、5S”等等措施都是为了做好“统筹安排”。我觉得ISO有句话很好，“写你要做的，做你所写的”，其实没有完全一样的管理模板，都是根据具体情况制定合乎要求的管理。

其实“分工协作统筹安排”已经超越了车间和工厂围墙的范围，从研发设计-原材料采购-制作-检查-销售-售后，可以看到已经出现了涵盖范围更大的流水线。

生产阀门，不是单件生产，但也不是大批量生产，算是多品种小批量吧，当时有几千个品种，生产流程从铸造、锻造、热处理、机加工到装配，主要车间就是按这些流程划分的，另外还有钣金、焊接、机修等小车间。93年通过DNV的ISO9001体系认证，是当地第一家。没有什么大问题，就是一些小地方做得差，而5S看的就是这些小地方。

不是很了解您问题的意图，可能没有完全回答您的问题。

移植的不成功肯定有文化在深层次起作用。但是不成的原因肯定不能拿这个来说事。但是这个是起作用的一个底层原因，不是导致不成功的直接原因和重要原因。

拜读。学习之！