主题：【原创】移动互联网经济笔记 -- 邓侃
他们在电子图书领域就很危险了。apple可以在ipad上面随时卡她的脖子。
就像他们在digital music上所做的。
According to NPD Group, iTunes' share of the retail digital music download business in the U.S. now stands at 70%, an increase of one percentage point since the firm last measured iTunes' position in 2009.
The market share of Amazon.com Inc.'s digital download arm, AmazonMP3, grew by four percentage points to 12% in the same period, said Russ Crupnick, an entertainment industry analyst at NPD.
300块的专用阅读器与500块的通用彩色阅读器相比没有优势。
kindle要生存，就必须大幅度降价，尽快占领市场占领消费者，以销售电子书获取利润。而且这个价位应大大低于100块，使消费者不再把它当做高档电子产品，而可专注于购买书籍。
【3】案例研究，传统与高科技的结合
上一篇提及一个观点，引起争议，
有网友质疑，
创业是否成功，的确存在运气的成份。但是多一份分析，多一份胜算。
社交网上最火爆的游戏，当属“黑帮战争（Mafia Wars）” 和 “开心农场（Farmville）”。根据彭博通讯（Bloomberg.com）的分析，制作这两款游戏的 Zynga 公司，如果上市，市值可能高达 10 亿美元 [1]。游戏是否成功，取决于是否能够迎合大众的口味。每个人的口味不同，众口难调，所以游戏是否成功，貌似存在很大的偶然性。
但是 Zynga 公司的 CTO 并不认为他们的成功，仅仅是运气好。事实上，Zynga 团队很多成员，有多年游戏设计和开发经验。他们把以往的游戏分割成多个情节片段，统计用户在这些情节片段中的反应。然后，把这些情节片段从各个游戏的特定场景中抽象出来，分析它们内在的共通的互动模式。这样积累了大量的案例分析以后，在游戏设计专家们的脑海中，就逐渐形成一个游戏心理学知识库，什么样的 “互动模式” 对应什么样的 “大众反应”。
接下来的事情，是设计一个特定的场景和故事线索，把一些受欢迎的互动模式连贯起来，成为一款新的游戏。以此为套路，针对不同的目标用户，通过变换场景和故事情节，开发一款又一款游戏。例如，“黑帮战争” 针对的是中青年男性。而 “开心农场” 主要针对女性，一旦成功吸引女性，相当数量的男性就会随之而来，以游戏为媒介，找机会与女性交往 [2]。
回到原先的议题，“立足于替代现有产品和服务，是创业的一个可能思路”。替代型的产品和服务，好处在于用户已经习惯于为购买这些产品和服务掏钱，同时，对于创业者和投资者而言，容易分析收入的规模和成长空间，所以胜算较大。本文做一个案例研究，总结这个办法的经验与教训。
Figure 3-1 是 Priceline.com，Expedia.com，以及中国的仿效者 Ctrip.com 和 eLong.com，从 2005 年到现在的股价变化。这四家公司中，美国的 Priceline.com 的规模最大，业绩最好。中国的携程（Ctrip.com）和 eLong.com 的业绩也非常出色。虽然 Ctrip.com 和 eLong.com 主要针对中国市场，但是先后在美国的纳斯达克上市，其中携程近年来的业绩突飞猛进，尤其令人瞩目。
Figure 3-1. Priceline, Expedia, Ctrip, eLong stock price change, 2005 - 2010 [3].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/PCLNEXPECTRPLONGstockprice2005-2010.png
这四家公司都是以信息技术为手段，通过推销飞机票，预订酒店房间，和出租汽车等等业务，获得航空公司，酒店和租车公司的佣金。以往这些业务，掌握在旅行社手里。旅行社的门市部，分散在城市各个角落，用户需要登门拜访，或者给他们打电话，来完成预订机票和酒店的业务。
Priceline.com 这些高科技公司，蚕食了传统的旅行社的部分业务。它们的网络平台和呼叫中心覆盖全球，不管用户在世界的哪一个角落，他们足不出户，只需要记住一个网址，一个电话号码，就可以查阅到海量航班和酒店信息，在几分钟内完成预订业务。
所以，这四家公司的定位，是通过技术手段，为用户提供更大的便利，以此逐步替代传统的旅行社。
或许有人会问，街角那些不起眼的旅行社，他们的业务能有多大规模？替代这个不起眼的传统行业，能成多大气候？实际情况是，美国的 Priceline.com 目前的市值是 87.3 亿美元，中国携程的市值是 52.2 亿美元。
Priceline.com 们的成功，大家现在有目共睹。如果把时钟倒拨，当年在创办这些公司的时候，创业者们是如何正确地为公司定位的呢？
以中国携程为例，1999 年携程在上海创建，当时正值互联网在全球风起云涌之际，梁建章，范敏，沈南鹏，和季琦这四位年轻人认为，互联网的出现将开启一个新时代，如果把互联网与传统行业结合起来，走 “鼠标加水泥” 路线，将促成爆发性的增长 [4]。但是与什么样的传统行业结合，怎么结合，切入点在哪里呢？
携程 CEO 范敏曾经打了一个比方，来描述四位创业者的合作关系。他说，“这就像是盖楼，季琦有激情，能疏通关系，他去拿批文、搞来土地。沈南鹏精于融资，他去找钱。梁建章懂 IT，能发掘业务模式，他定出大楼的框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和沙子，制成混凝土去填充这个框架” [5]。
或许是因为谦虚，范敏淡化了自己的贡献。1990 年范敏从上海交大毕业后，入职新亚国际旅行社，从 “接发传真” 做起。10 年后，他任职新亚集团副总经理，公司为他配备了轿车和司机。但是他放弃了这一切，与梁建章等人创建携程 [5]。携程的正确的定位和发展战略，离不开这位在传统行业摸爬滚打 10 年的行家的经验。范敏声称自己的贡献，仅仅是 “搅拌水泥和沙子”，但是更可能的情况是，范敏在已经搭好的 IT 框架里，构建了一个针对旅游业的大卖场。大卖场的运作，有赖于范敏对旅游业的深入洞察和实际操作的执行力。可以说，携程的赢利模式的确定，和有效的市场运作，关键人物是范敏。
携程的赢利模式是什么？具体来说，主要有三种收入来源，
1. 批发（Merchant ）。以酒店预订业务为例，携程从各个酒店分别以批发价预订若干客房，然后零售给用户。批发价与零售价的落差，就是携程利润的来源。当然，如果批发来的预订客房，不能在预订日期前零售出去，则由携程承担损失。
2. 代售（Agency）。携程仅仅负责招徕用户，如果有用户需要预约房间，携程负责把用户的请求，转发到酒店的预订系统，用户向酒店直接付款，而携程收取酒店的佣金，或许也收取用户的手续费。
3. 承接广告（Advertisement）。各个酒店在携程网页刊登广告，携程收取广告费。
携程的财报里，没有明确说明这三种收入来源，各占总收入的百分比。Priceline.com 的赢利模式与携程相似，也依赖于这三种收入来源。自 2008 年以来，这三种收入来源给 Priceline.com 所做的贡献，分别占 Priceline.com 总收入的63.4%，35.7% 和 0.9%。基本上风险越大，获利越丰 [6]。
Figure 3-2. PriceLine revenue distribution，2008 - 2010 [6].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/PriceLineincomedistribution.png
2007 年度，Priceline.com 总共获得毛利（Operating Income） 1.38 亿美元。 2008 年度，毛利 2.90 亿美元。 2009 年度，毛利 4.08 亿美元 [6]。如此巨大的赢利空间，必然招致竞争。Priceline.com 面临哪些竞争，它的对策如何，实施这些对策的成效如何？
1. 价格战。
Priceline.com，Expedia.com 以及类似网站所提供的服务非常相似。同质化带来的后果是价格战，以压低价格的方式，争夺用户。2007 年 6 月，Priceline.com 率先取消预订机票的手续费。2008 年 4 月，它又降低预订酒店客房的手续费。
廉价优势，虽然使 Priceline.com 迅速吸引了用户，但是同时，利润率却相应降低。参见 Figure 3-3，2007 年 2 季度以后，Priceline.com 的收入（Revenue）大幅上升，与此同时，毛利（Gross Profit）虽然也上升，但是增长速度却赶不上收入的增长速度 [7]。
Figure 3-3. Priceline revenue vs gross profit, 1999 - 2010 [7].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/PriceLineRevenueandProfit1999to2010.png
2009 年 3 月，Expedia.com 顶不住用户流失的压力，无奈之下，也取消了预订机票的手续费，然后又降低了预订酒店客房的手续费。随后几周，Travelocity.com 和 Orbitz.com 也相继取消了预订机票的手续费，也降低了预订酒店客房的手续费。
2009 年 5 月， Orbitz.com 承诺，在相同条件下，Orbitz.com 的酒店客房价格，绝不超过其它所有网站的最低价。假如用户在 Orbitz.com 完成预订手续以后，发现有其它网站的价格更低，Orbitz.com 承诺将奉还差价。
以往，如果用户取消酒店客房预订，需要付相当数量的违约金。2009 年 10 月，Travelocity.com 宣布取消退订违约金。同时，它还仿效 Orbitz.com 的做法，保证客房最低价。Travelocity.com 这种双管齐下的做法，意在刺激用户，放心使用 Travelocity.com。
至此，Priceline.com 承认，自己完全丧失了价格优势 [8]。预计 2010 年以后，Priceline.com 将开始苦难的行军。
2. 黄雀在后。
以往航空公司和酒店，把预订机票和客房的业务，外包给旅行社和 Priceline.com 这样的网络公司，无非是希望借助于它们的市场营销能力，扩大客源。但是代价是，需要付给 Priceline.com 们可观的佣金。
随着互联网技术的普及，航空公司和酒店自己也开设了网站，这样用户们可以直接访问这些网站，完成预订手续，而不必借道 Priceline.com 这些中介。航空公司和酒店，把节省下来的佣金，用于降低机票和客房价格，挤压了 Priceline.com 们的生存空间。
Google 等等搜索引擎的兴起，进一步缩短了用户与航空公司和酒店之间的距离。借助搜索引擎，用户不仅可以方便地找到各个航空公司和酒店的网站，而且 Google 还专门设立了价格比较功能，用户只需要访问 Google 网站，输入城市名，入住时间和天数，便可以查到这个城市的所有酒店，以及每个酒店的所有等级的客房的价格。
搜索引擎促成了供给和需求双方的直接对话，Priceline.com 这些中介们的生存面临考验。
雪上加霜的是，Priceline.com 这些网站的服务单一，而 Google.com 不仅能够替代 Priceline.com 的服务，而且还可以提供更广泛的内容，例如旅游攻略，用户点评，促销打折信息等等。不仅 Google 这么做，微软的搜索引擎 Bing 也这么做。Priceline.com 前途堪忧。
在中国，淘宝旅行（http://jipiao.taobao.com），去哪儿（http://www.qunar.com/），到到（http://www.daodao.com/），也追随 Google 和 Bing 的做法，照猫画虎，有样学样，加入了围剿携程的行列。
当年 Priceline.com 们替代了传统旅行社，如今 Google 们大有替代 Priceline.com 们的架势。真可谓螳螂捕蝉，黄雀在后。
同室操戈已经血流成河，外族入侵更有灭门之势。
面临这些严酷的竞争，Priceline 在最新的财报里 [8]，用大段的文字，叙述惨淡的现状，展望悲观的未来，却见不到太多可行的，而且有力的反制措施。或许是 Priceline 的领袖们不愿意过早暴露自己的战略战术，或许真的是无可救药？
与其坐而待毙，不如起而伐之。假如你是 Priceline 的高管，你准备如何出招？
Reference,
[1] Zynga may be valued at $1 billion on facebook.
(http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601204&sid=ath8dw0g2dyU)
[2] Personal conversation with Zynga CTO, Cadir Lee, June 11, 2010.
[3] PriceLine, Expedia, CTrip, eLong stock price change, 2005 - 2010.
(http://finance.yahoo.com/echarts?s=PCLN#chart2:symbol=pcln;range=20050611,20100611;compare=expe+ctrp+long;indicator=volume;charttype=line;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined)
[4] 携程一直被模仿，但是从未被超越.
(http://news.cyzone.cn/news/2010/03/12/142593.html)
[5] 携程 CEO 范敏创业史，从接发传真做起。
（http://sns.875.cn/space.php?uid=5436&do=blog&id=1683）
[6] Priceline SEC filing 10-Ks.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=3671&formtypeID=7)
[7] Priceline SEC filing 10-Qs.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=3671&formtypeID=13)
[8] Priceline latest SEC filing 10-Q, 5/10/2010.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/DisplayFiling.aspx?dcn=0001104659-10-027300)
昨天去山里自虐，走了10迈山路，今天早上居然不到6点就醒了，正好看到师兄好文，我来写写想法。
师兄的这篇我看出两个线索：
1.创业如何选取入手点？
2.以旅游为例，如何在现有的市场竞争中，找到突破口？
第一点，创业是有模式可循的。以互联网的信息整合为例，有水平和垂直两种。水平的以google，amazon这种为例，什么都搜，什么都卖，我身后就是你的互联网，让我来引领你的所有行为。
另外一种是垂直，以priceline，redfin，edmunds.com为例，专攻一线，在自己的市场细分里面稳稳的扎住，priceline就是旅游的代名词，redfin就是买房专家，edmunds有所有关于车的信息。
假如选取的是垂直方向，怎么选取市场细分就是一个学问很深的地方了。不是每家公司都有amazon那样的机会，从卖书专家转型大卖场的。很多细分，进去以后就不太能扩展到其他领域了。试想，redfin跑去卖机票
选择合适的市场细分，首要原则，是这个市场有足够多的利润去供养一个公司。所以我们看到了priceline，redfin, edmunds还有craigslist，他们用技术手段降低成本和利润，挤压了现有企业的生存空间，但是因为他们的市场细分有足够多的利润，于是他们没有和现有企业一起成为先烈，自己活得反而很好。反之，如果一个细分里面没有足够的利润，那么最好不要进入，因为你不知道那个细分里面，是否隐藏着一个大金矿 - 除非你有新的手段，能找到别人找不到的利润。
现在说第二点，在线旅游的市场，如何应对。在线旅游市场经过10多年的发展，原有的模式已经受到强烈的冲击，师兄所言，是以搜索引擎为代表的一批新企业，对现有企业的冲击。
市场的变化，一方面意味着对现有企业的威胁，另外一方面，是对新企业的机会。最后的赢家未必是攻守双方之一，就好像赤壁的赢家也有刘备一样。
我们来看看当年priceline们是如何干掉那些旅行社的，或许对我们的思路有帮助：首先他们选择了这个利润丰厚的市场细分，旅游，特别是酒店，利润可以说是丰厚，而且酒店的时效性很强，一个晚上空房，就损失一晚的利润。很多酒店为了不空房，可以出让很大的利润空间来获取客人。
其次，priceline们用技术手段，简化了大家订旅行的流程。以前要去旅游，需要找到一个旅行社，然后在众多纷繁复杂的资料里面，挑自己喜欢的。这个过程或者是和街边小店的代理面对面进行（可以看有限的资料），或者是和大公司的客服在电话上进行（有更多选择，但是非常不直观）。整个过程可以用《最近比较烦》的歌词来形容：基本上，这个，很难。
priceline们在10多年以前，提供的是全方位的解决方案：你可以查找目的地，可以比较价格，可以看酒店信息，而且所有这些都可以在你喜欢的时候做。他们有效的解决了最重要的几个问题，于是利润流向了他们，他们成功了。
面对现在的竞争，携程和expedia其实都把手伸向了实体：携程团队开拓了低价连锁motel市场，expedia则买进了很多的hotel roomnights。不过，这些是他们利用现有的资源，对整个产业链的进一步整合，未必适合没有这些资源的新企业。
对于师兄所提的最后那个问题，我想解决方案除了进一步整合产业链以外，还有两点：
1.找到足够多的利润空间，而不是一味的和对手在价格战中一起衰落。事实上，经济学告诉我们，人追求的是单位效用(效用/成本)的最大化，一味的减小分母，未免有点老套 
整合产业链是一个方面，还有很多可以做的。
2.解决用户的最大问题。不停的问自己，作为一个在线旅游的用户，我的最大问题是什么？解决这个问题。当然这个决定未必是expedia的高管能够做到的，因为或许这意味着，颠覆现有的一切。
下一章，准备讲如何反制 Google。
“Priceline们在10多年以前，提供的是全方位的解决方案：你可以查找目的地，可以比较价格，可以看酒店信息，而且所有这些都可以在你喜欢的时候做。他们有效的解决了最重要的几个问题，于是利润流向了他们，他们成功了。”
目前 Priceline 们提供的全方位解决方案，的确容易被 Google 们替代。要反制 Google 们的入侵，就要分析 Google 们的软肋。
Google 们拉近了酒店与用户之间的距离，但是它们不能解决酒店的所有难题。客流的不确定性，就是酒店的难题之一。
Google 们在互联网上打转转，落地性不好，这是它们的软肋之二。
师弟的评论，切中要害，涉嫌剧透。
这边没有对水泥的控制，身后又响起了facebook的号角。对客人行为的把握，facebook知道的更多一些。
谁让咱是职业经理人。
priceline们应该还是守的住的吧？毕竟批发业务还是占大头,而且酒店自建网站上的零售价也不可能降到批发价的程度。
至于价格比较，用户评价，旅游攻略等，priceline等应该更具专业优势才对。
Google们是priceline们的当前主要威胁吗？
花谢邓侃和美人他爹两位的好文。
一方面，上市公司需要有增长，进入平台期的企业，因为失去了想象空间，股价会回落到一个比较低的水平。这对以创新为特色的高科技企业的发展，是很不利的。
另一方面，在线旅游的市场，如果遵循priceline们的老路，也就是那么大了，外有搜索引擎侵蚀，内有同行打价格战，整个的盈利空间在迅速的缩小。这个时候要保持增长，或者去开拓新的市场，或者去挤占同行的份额。在产品服务基本同质化的时候，挤占同行份额，就是打价格战，但是价格战的结果，很可能是份额上去了，盈利却下来了。
开拓新的市场，要找到新的用户，或者继续走胜过传统行业的路，这个事情就好玩了。
Priceline 是否守得住，要看他们如何应对。
这不是 Priceline 的强项，而是 Google 的强项，原因在于Priceline 不可能汇总所有旅游攻略。旅游攻略这一类文章，散落在不同的网站，汇总这些文章，是 Google 的强项，而不是目前 Priceline 的强项。
但是 Priceline 也有反击的手段。想一想，搜索引擎有没有办法甄别文章质量的高下？搜索引擎的算法能够计算文章与搜索关键词的拟合度，但是文章的质量，却计算不出来。如何去汇总高品质的文章呢？还是得靠人。Priceline 招募一个编辑团队，固然是一个办法，但是这是一个笨办法，成本太高。有没有更好的办法呢？
所谓的水平还是垂直基本上是贴标签。融资与投资决策过程中有许多是似而非的东西，谁是因谁是果还是互为因果还真不好说。俺个人的观点是：
1.做熟不做生。创业不仅是个“破坏”的过程，更是一个“建设”的过程。破坏就是颠覆传统，建设就是获取利润。所谓的熟决定了看问题的深度，也就是鬼子讲的VISION。既然熟，那些市场调查/分析，技术/产品（服务）分析可以先往边上靠靠，潜在客户的痛点是什么？有多痛？他/她会为这个问题付费吗？
2.咱这个创业的IDEA好不好？2分钟的电梯推销投资者感兴趣（听懂了）吗？你的博客中说的一个现象"如果大家都知道能赚钱的地方，基本上就是搞得一塌糊涂"与电梯推销就成了一对死结。易懂的故事（idea) ==> 大家(ANGEL/VC/PE)都知道能赚钱 ==> 容易获得投资 ==> 一塌糊涂。这种推论里面一定有某种问题！至于什么问题，咱就土鳖抗铁牛了。
旅游这事, 好玩是门事, 更重要的是刺激想象. 大家都听说夏威夷好玩. 逛来逛去其实就几个岛. 游评无数, 里面说的基本上没有什么区别. 如果打价格战都到了拼谁最后一个倒下的地步, 我们是不是要退一步考虑一下: 我们为什么出去旅游? 大部分人都是听说了别人去了这里那里特别好玩, 然后才想自己也什么时候去一下儿. 这就是个切入点, 比如网站推出评比北美特色3日游的有奖推荐, 大家根据游记,评出最经济,最环保的日程安排. 游记作者就获得写更多游记的动力. 再有就是结合reality show或热门电视的专题游. 由粉丝用你的路线安排软件安排主人公的下一步目的地. 就是要用户用你的工具来刺激他们的想象力. 然后帮助他们实现想象来盈利.
还作不到。招募编辑是老办法了，更好的办法应该还是发动网友，组成网上社区，利用wiki，博客，facebook等方式吧。
我下面的文章看来不用写了，剧情都给你们透露完了。