主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

虽然俺不是这一行的，不过这么完整的管理手册清单对俺很有用。

谢谢了！

哈哈哈　　

很多时候，只有这个时候技术人员才能显示出价值

政府的政策导向即使在美国都是很明显的。如果看看各个部门里的白皮书，可以说是堆积如山。科研人员、公司就跟着琢磨该怎么照领导的意图去实现。

基本要点：优势是国外教授手上有技术突破，国内也是热门，各个文件反复提起说要引进相关技术。国内人是前部委官员，现在外企在中国的老总。缺点是技术离产业化还有十万八千里。而且所有的合作人都是玩票性质。不是靠这个吃饭的，所以成固可嘉，输了也没人会在乎的。

像这种情况，有必要在中国做吗？如果有，该怎么做呢？

最近正在反省中，有大做可拜读很是兴奋。收藏先

可惜你说的那种小企业，三百人，三亿￥、估计俺是一辈子都达不到了

但是，对于他们的打击，是法律的漏洞。

现在几乎没有任何芯片是他们不能解密的。

政府主导的科研适合以点切入快速突破，如航天/高铁等；市场/企业主导的科研适合整个面的持续发展。

科研都由政府主导就会出现企业和科研融合难的困境，科研都由市场/企业主导也不行。

政府主导的科研应该主要保留在四方面：

1. 基础学科研究

2. 基础应用科学研究

3. 尖端航天/军事的整条链

4. 新产业规划初期的方向性科研

其它的都应该从下到上来做。说“从下到上”，不是指把研究所推给企业，其实关键在于保持一个良好的市场环境就行了，鼓励企业先做强后做大，鼓励企业向高端产品发展。

国内的部分合资企业和民营企业已经开始这样做了或将要这样做，就怕大的经济环境一变，这些企业发现还是赚“快”钱好。

国内的大型国企在研发方面有条件甚至有不错的成果，关键是怎么样让他们发挥主动性。

另外，你说的“国外的政策导向”就是我说的“政府规划市场”。比如美国搞新能源，会同时资助/补贴基础研究和企业研发，两种研究都需要，但主体在企业。这和政府出资设立个研究院/项目组专门研究新能源的从基础到应用的技术，再拨款产业化是两回事。

地方保护主义的源头是财政分配问题吧，理顺中央与地方分成方式和比例后，推行法制管理还不可行吗？

二、好的制度应该是简单易行的

我认为有用管理制度有几个特点：

一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；

二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；

三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。

至于ISO9000之类，不符合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。

下面是这个企业几个制度的例子：

生产调度协调会管理办法

（这是这个企业运行的核心制度）

公司实行订单驱动生产模式。

1、会议召集单位：生产部PMC。

2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。

3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。

4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：

（1）、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。

（2）、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。

（3）、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。

（4）、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。

（5）、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。

（6）、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。

（7）、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。

以上资料尽量以图表的方式表示。

5、会议议程：

（1）、各单位按次序依准备资料报告。

（2）、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。

（3）、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。

（4）、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。

（5）、质量合格率的检查。

（6）、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。

（7）、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。

（8）、客户抱怨的情况及改善措施。

（9）、作业流程及操作方法、技术等改善决定。

（10）、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。

6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。

本办法根据实际情况可随时修改。

稽核管理办法

（这是这个公司的核心管理办法）

一、权责

1、稽核小组权责

（1）、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；

（2）、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；

（3）、对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；

（4）、有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。

2、稽核小组长权责

（1）、接受总经理分配的稽核工作任务；

（2）、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；

（3）、控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；

（4）、为稽核专员工作提供建议和指导；

（5）、对稽核专员工作进行跟踪和检查。

3、稽核专员权责

（1）、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；

（2）、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；

（3）、按时获取督办对象的工作文件和信息。

二、稽核内容

1、稽核工作职责执行情况；

2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；

3、稽核操作指导，规章制度执行情况；

4、稽核会议决议执行情况；

5、稽核内部联络单执行情况；

6、稽核纠正与预防措施执行情况；

7、稽核工作计划完成情况；

8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；

9、稽核其他项目。

三、例会

1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；

2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；

3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题；

4、稽核过程中的问题或困难。

四、稽核作业程序

1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；

2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；

3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；

4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；

5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。

五、处罚规定

1、制度执行稽核

（1）、随时抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；

（2）、不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门经理连带罚款10元。

2、管理工作稽核

（1）、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；

（2）、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。

3、工作日志稽核

（1）、要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；

（2）、当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。

4、会议稽核

（1）、所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；

（2）、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；

（3）、并对所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。

5、部门联络单稽核

（1）、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；

（2）、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。

6、培训制度稽核

（1）、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，质量意识，进度意识，成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；

（2）、稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元，其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。

附：稽核小组部门职责

稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）

编制：3人

目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。

职责：

一、稽核工作

1、稽核工作职责执行情况；

2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；

3、稽核操作指导，规章制度执行情况；

4、稽核会议决议执行情况；

5、稽核内部联络单执行情况；

6、稽核纠正与预防措施执行情况；

7、稽核工作计划完成情况；

8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；

9、稽核其他项目。

二、处理工作

1、对责任部门进行现场处理；

2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；

3、整理稽核资料，出具稽核报告

4、跟进、反馈改善结果。

管理权限：

1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；

2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权；

3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。

管理责任：

1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；

2、负有要求责任部门整改的责任；

3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。

PMC作业指导要点（实际就是提醒工作中注意事项）

（解释： PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。）

1、PC要点：

（1）、 制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。

（2）、 制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。

（3）、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查）。

（4）、 物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。

（5）、生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。

2、生产排程要点：

（1）、交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。

（2）、客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）

（3）、 产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。

（4）、工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手册备查）。

（解释： PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

（1）、 各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

（2）、因为经常停工待料，有效生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。

（3）、 材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。

（4）、生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。

（5）、计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。

（6）、质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ）

• 【原创】小企业管理案例：1、引子

制度不可操作，是抄来的。

给忙总发个案例，希望忙总分析一下

三哥都要甘拜下风。尤其是沙特人，懒还老找理由，领教过，钱多宠坏的。