主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

的目标和任务是不同的，必须尽快获得独当一面的机会，那种机会来了，千万不能胆怯，不能讨价还价（因为独当一面的眼前收益甚至大不如。例如5年前我们一个刚毕业的财会专业的硕士，因为大家都不愿意去一个非常荒凉的化学矿山做总会计师，他去了。最近我看到他，已经因为业绩突出，回总部财务部担任副总，而他同期来的同学，还在总部打杂）。那是人生跃升的一个机会，这一步上去了，自己的能力就上一个很大的台阶，上不去，就碌碌无为终老一生。当然人家给不给你独当一面机会，实际看你平时的准备和表现，也看自己的运气。

组织/审批现金流的人选很重要, 项目资金最忌讳的不是没现金,而是把现金安排错了. 02年做项目的时候, 一个项目经理没有按照现金采购计划, 个人预测钢材价格要上涨, 在连设计都没有完善的情况下, 一次性订购大量的H型钢,结果不但影响了当月的各个施工承包商的进度款, 连其它主材都没钱买了, 用朋友的话来说, 一进堆场,除了H型钢, 啥也没有,大部分机械施工工作都停了.

而当调查的时候, 项目经理回答的是, 一个采购单4个人签名字,技术人员签了, 采购人员签了, 费用经理签了,他看了也就签了......真是无语啊. 不知道他是怎么想的, 更不知道费用经理是怎么想的.

怎么可能没有项目会计和财务总监的签字就能够通过呢? 出纳人员如何在违背了财务流程的原则下就付账呢？ 另外财务经理的权限太大了吧，我不知道多少钱，但显然上述情况的款项之大已经超过了项目经理的权限。

根子应当出在公司的组织架构设置，流程设置，权限界定，管理制度，特别是财务制度都出了问题。

我们的审批，付款流程都是通过ERP进行的。下订单的具体流程和权限是

业务，技术部门根据采购清单下需求->采购报价->项目经理（成本控制工程师）审批是否合乎预算->业务负责人下PR（系统会自动判断是否在当初设定的预算内）->部门经理审批（1万元以下）;部门总监审批（10万元以下）;总经理审批（100万元以下）->财务部会计审批->CFO审批（100万元以上）->采购部经理审批->采购员下PO订单

在付款时的流程与上述过程基本相同，只是去掉了不需要的环节,增加了出纳付款审批环节。系统会自动与以前的订单相匹配。

可以看到这个流程，只要各环节人员恪尽职守，那么基本上消除了采购及费用风险。代价是费时费力,是大型企业规范化的项目采购及财务管理方法。这个流程不会因某人的要求而改变，连总经理都做不到。

如果项目经理有这么大的权限，公司的管理制度够呛。这个项目经理捅的这个篓子，估计也让他以后仕途到头了。

在国外建厂，除个别情况外，建安成本一般都比国内高。国内经过这几十年的大发展，在珠三角，长三角，环渤海经济区已经形成了无以伦比的产业区。行业配套之齐全，上下游产业链之完善。我认为已经没有那个国家地区能够与之相比。公司在大陆的工厂，除个别零配件外，90%以上物品采购，供应商都在1~2个小时的车程内。低物流成本+快速反应时间给予了公司巨大的竞争优势。

在N国项目中，工厂的建安成本要远远高于国内同产能工厂。举例，安装一部XXX千瓦的干式变压器，当地公司的销售+工程报价就相当于国内同行的三四倍,质量还未必有国内好。如果我们把N厂完全交给国内的施工商来做，可能一半价钱就够了。但实际上，除生产线及少量设备外，厂区厂房的建筑安装及其它几乎所有的配套设备，我们都是委托N国当地的供应商完成的。这是为什么呢？我们分析的依据如下：

1) 时间成本

N厂在项目规划中，是个年产值近数十亿，净利润近5~6亿的工厂。如果全部交给国内的施工商，且不说这么多的供应商如何管理带来的困难。光是供应商考察现场，熟悉当地情况，学习N国法规与技术标准，施工材料，施工机械漂洋过海的运输，现场人员工作生活场地安排。这些额外的工作，没有半年以上的时间是完不成的。想想看，工厂如果完全由大陆施工商完成，工期要多出一年半载，结果相当于公司减少了数亿元的建设成本，但同时也减少了一年半载的收入。如果你是公司老大，会怎么权衡？实际上，光是一个工厂用电标准问题（涉及到电压，容量，频率，峰值,电费，转换插头/插座规格，电线电缆规格等等），项目组的配电工程师就和当地的电气设计，施工供应商在会议上讨论了好几天。设想一下，水，电，语音通讯，数据通讯，道路交通，消防法规，压力容器法规，钢结构设计规范，土木基础施工规范。如果都让国内设计单位来做设计，在根本不了解对方国家的设计规范的情况下，怎么入手。如果从头学习，要花多少时间？所以除非对工期没有要求，否则我们都要把时间成本算进去。在N国项目中，我们估算的时间成本约5~10亿元/年。

2) 规模效应

货物从国内运到N国内陆，海陆联运约需1个月。光是生产线设备就动用了近四十个40’集装箱。一般人觉得很大了，实际对于跨国工业项目来说。这点量不算什么。如果国内的施工单位到国外承揽项目。要增加人员，材料，施工机械设备的运输，工作生活场地，吃，住，行，海外补贴等成本。兴师动众的，如果项目不到一定规模，那么根本就不划算。这些年国内企业到国外承揽项目也不少了，各行各业对可以接纳的项目规模都有一个底线。各行业的标准不同，在N国的工厂，我估计国内施工企业的合同盈亏平衡线约在5亿元人民币左右。

3) 风险：

在异国他乡工作，有很多情况不熟悉。特别对那些缺少海外工作经验的公司来说，风险很大。公司的供应商有项目组协助，办理海外业务尚且磕磕绊绊。如果是头一次出国就揽个大项目，那么搞砸的可能性也大，跟头摔得可能更狠。这些风险来自各个方面，在风险管理中我举了许多例子，下面仅就技术规范标准说说。

技术规范标准：这是我在N国项目中特别头疼的事情。各种不同专业的规范标准摞在一起是个天文数字。虽然有专业工程师负责，但项目经理也要懂点皮毛，否则人家提出几个方案要你决策，各有优缺点。结果不知道该怎么办。那要你这个项目经理干什么。如果是我们的供应商，那就更是两眼一摸黑了。N国英语不通用，国民大多也不会讲外语，规范标准都不知道去哪里查。举个例子，N国厂房的消防喷淋系统，规范中要求的火警感应温度与国内相同，但喷淋速度，出水量要求就比国内高。这样厂区的整套管道系统容量就要比国内大一个级别。另外消防区间面积，逃生通道宽度，距离，隔断耐火时间，温度要求也不一样。如果设计公司参照国内标准设计，结果消防审核不合格，政府部门通知你推到重来。这设计公司的工程师还不得找块豆腐撞死算了。

4. 维保:国内购买设备材料在国外使用，涉及到如何落实保修问题。生产线等大型设备依靠供应商在当地长期（三个月至一年不等）派驻客户工程师（Filed Engineer）来解决。而中小设备就不行了。所以这些设备如果强调维保，就只能当地采购。如果不强调维保，并且是低价易耗品，那么可以在国内采购过去，按一定比例附带一些备用件。

5. 国内施工商到国外承揽项目，如果不是当地无法完成的高新项目，而只是一般性的工业工程。那么国内过去的工人多少对当地的劳动力市场是有冲击的。所在国政府为了保护本国就业市场，一般不太欢迎国外工人到他们国家工作。除非这个国家或地区的某个行业特别短缺劳动力，才会对外开放。譬如香港的菲佣市场，新加坡的建筑劳工市场,中东那几个石油富国，沙特，科威特，阿联酋，卡塔尔，巴林，文莱则基本是全方位开放（因为本国人民都成了寄生虫了。中国是人口大国，一个大城市人口就相当于人家一个中等国家人口了。各国一般对中国移民都持严格控制政策。

N国工厂是受到N国政府支持的项目。项目组虽有数百人，签证几乎全部一次性通过。我与N国驻华领事会谈时，领事仍然不无忧虑地询问，这个工厂预计将招聘近千名员工，以后的生产上，你们是派遣中国工人过去，还是在当地招聘。我马上回答，除少数中方技术负责人会暂住一段时间外，工厂从厂长到清洁工，正式编制全部都是N国当地人。工厂投产后，预计招聘近千人，对提高当地城市的就业率有很好帮助。预计年产值十亿美元，对当地经济贡献良多。领事先生对这个回答显然非常满意。

到现在为止，大家可以看到，我已经把这个项目的方方面面基本考虑清楚了。有计划，有方案，有技术文件，有流程，有人，有资金，有风险备案。到这个步骤，接下来的工作就是大家按步就班，各司其职照着计划执行了。

八月：项目投资预研结束，项目投资决策通过。执行工作正式移交公司项目部。

九月：与合作商签署用地协议，各设计公司开始基础建设设计。

十月份：召开项目动员会,同时厂区设计图纸完成。

十一月：现场基建开始

十二月：组建项目团队的骨干成员。

一月：制定项目总体计划

二月：工厂生产图纸完工

三月：产线及主要设备招标

四月：产线及主要设备投标，合同签订

五月：各供应商制造设备。

六月：设备从各国起运

七月：厂房主体建设完成，进入生产设备安装阶段。

八月~九月：产线安装

十月：其它设备安装

十一月：设备调试，工人培训。

十二月：产品试产

一月：工厂投产，移交N国分公司，项目胜利结束。

二月：公司总裁与所在国政府官员赴工厂为开工仪式剪彩。项目组解散，个别人留守。其它人员结局见后面的故事”曲终人散“。

羡慕你的工厂建设规模, 参加工作快10年了,还没做过这么复杂的项目.估计老哥你是铁人,能做的这么面面俱到.

佩服...

其实这些工作看起来很多，但大部分具体执行是分派给各成员的。我作为项目负责人,关注的重点是范围，目标，执行人，计划，关键节点，里程碑，费用，流程，质量，风险。也就是平常说的抓大方向，提纲挈领。要是事事我来做，三头六臂也是办不到的，更不用说我在具体技术领域是个外行。不说别的，单单把这篇文章从头到尾念一遍，要多少时间？试试就知道了。

我也不是什么能人，做得多了，有些经验心得而已。行内比我强的高手不敢说成千上万，至少也是成百成千。只是他们没有时间，条件和心情能够把自己的技术，理念写成文章公布给大家而已。

当年业内华山论剑，群雄争霸,旧主失手。新主即位，我等受池鱼之灾。被新任帮主清理门户，逐出山门，从此流落江湖。闲来无事，随将心念一一道来，算是大家幸事。如果还在位，那是即不想，也不敢写出来的。

情报搜集实际上与项目管理无关，也不是项目经理该管的事。但我在工作中遇到一些国内企业情报方面的事情很有意思，所以也拿到这里给大家看看热闹。一般只有大型企业集团才有闲心和需求去搞情报分析，所以我文中讲述的公司都是大家日常熟悉的国内知名企业（收入排名起码都在前100名内），因为有些事情亲身经历过，为避免惹上麻烦。公司名，所属行业都有意隐蔽。

企业情报搜集有战略层面的，也有战术层面的。从搜集渠道上分为公开渠道和秘密渠道。从方法上说有打进去（即派遣自己人混入），拉出来（就是收买内奸）。大企业集团一般都设立有情报部专职负责搜集情报（有的称企业信息部，掩人耳目而已）。另外市场部门，战略规划部门，研发部门也有情报搜集的工作。不过企业内的间谍活动一般比较低级，比不上国家级的专业特工部门。故事远远没有间谍小说里那么精彩。

反求工程应用-拆，拆，拆

M企业的研发部门为搜集对手的产品信息，特意在研发部门内成立一部门，设置一保密实验室，取名信息发展部。其任务是每当各竞争对手在市场上推出一款新产品，该部人员必第一赶到购买。然后打车回实验室，将其大卸八块予以研究。将研究成果评估是否可用于本企业产品设计。（知识产权问题另外考虑）。本人参与了此部门建设，为保密，特在该部门的里外大门安装两道，只准该部门员工刷卡出入。

窃听：I公司和A公司均为跨国公司，行业上互为对手。因为开会时经常开多方电话会议，故发明一招。收买对方员工提供会议的接入号码，密码，会议时间。待会议开始后接入予以监听,以了解对方技术内幕。偶尔监听人员听困了，对方开会的人会莫名奇妙地听到电话里的奇怪声音,如呼噜声。

打进去:

C公司为获得对手企业情报，情报部门的某员工干脆冒充清洁工，再通过清洁公司派入对手公司。每日在各楼层巡游，搜集废纸篓内各类文件。平日文质彬彬的他回到公司总是一身清洁工打扮。被同事们传为笑谈。此方法十分有效，因为清洁工，保安是外包公司的员工，可以进出各部门而不受怀疑。看来公司配备个碎纸机还是很有必要的。

卧底加收买

C公司派遣员工到对手企业应聘（简历当然是改头换面的了），该员工上岗后自然会源源不绝将情报发回来(该员工老公司新公司领双份薪水，爽)。另外我知道C公司也去私下收买一些对手关键岗位上的员工，给他们开津贴或情报费。

招聘：

国内I公司和A公司均已成为某行业的国际巨头，双方互相掐架已多年。后来发明一招，竞相针对对方一些拥有关键技术的岗位发布招聘广告，然后委托某猎头公司出面，以高薪将其诱来。待上岗满三个月，该员工拥有的核心技术在工作中交出。即通知其试用期考评不合格，逐出山门。

防范措施：I公司和A公司为防止泄密，均限制员工上网。极端的部门甚至把电脑上的USB口封死。不过还是防不胜防。一般偷回去的图纸，文件都会被抹去公司名和标志。不过量大了以后往往在文件的犄角旮旯内还是有疏漏。A公司员工曾笑谈，从I公司偷回来的图纸，居然在上面又发现了A公司自己的LOGO.

在一个加工厂看到的，国内一家非常有名气的大公司定制的带锁机箱后盖，设计得非常漂亮精致，目的只有一个，堵住USB口和机箱但不破坏主机，必要时还能打开机箱检修或使用USB等接口。这玩意一次下单就是上万个，还连续订了好几次，看来在保密上这公司是吃了大亏的。

我还知道是谁生产的。

我做过的一个项目与这种机子的生产有关。