主题：【原创】我服务过的一家软件小公司 -- 懒厨
懒厨按：瑞兄写的一系列发达秘籍，很受人欢迎，光看不写，说不过去，这里我也班门弄斧一下，公司名就不提了，就叫B公司，我能够保证的是，所写皆是我所了解的，绝不胡编乱照。大家如有不满，照拍砖头就是。
各位有没有想过开软件公司呢？我的一段经历或许能给有心人一些启发。
说起来话长，那是2001年头的事了，原本在一家电讯公司工作得好好的，突然间项目取消了，于是再找工作，找了两三个星期，找到了B公司，签了两个星期的合同，没错，就两个星期，以前好景的时候，自然不会搭理这样的小公司，但那几个星期，实在静得可怕，两个星期的合约也好过没有。没想到的是，合同续了又续，足足做了4年，直到2005年头才跳槽，期间，我也试过找其他工作，总找不到更好的，于是死心塌地呆下来，很仔细的观察了这家公司的兴衰。
源起
B公司在96/97年间成立，有五个合伙人，都是从一家保险公司裁员时裁出来的，他们都是中高层的管理人员。出钱最多的是当劳（不姓麦
），20万，最少的是迪克，5万，其他几个合伙出了多少钱，我就收不到情报了。刚开始的时候，当劳做CEO，东尼管钱，迪克管开发，盖瑞和达里奥管销售。
他们卖的软件，是个人理财师用的，刚开始时，用了4万大洋，从一家只有两个人（夫妻档）的软件公司买来的，是一个用MS ACESS 2。0 写的软件，然后，雇了两个程序员，将软件移植成VB 3。0 做前端，ACESS 2。0做后端的软件。这套软件，一直卖到2003年才完全淘汰。
懒评：外行的人可能不了解，内行的人肯定要大喊，有没有搞错？这么落后的垃圾也能卖钱？！此事千真万确，绝无编造。一个重要的结论就是，软件能否卖钱，跟用什么技术没有太直接的关系。
生意手法
他们不卖软件，所有软件都是用户订的，就象订杂志一样，月费也不一样，视乎功能模组的多少，订户有多少，从300到1000大洋不等。
懒评：着样的好处是现金流稳定。
第一单大生意
第一单大生意是当劳带来的，他以前在南非最大的一家财务机构工作过，颇有些人脉关系，2000年的时候，该机构急于开展个人理财的服务，却苦于没有相应的软件，这个时候，当劳出现了，示范了一下那个VB3。0版的垃圾，而且承诺会用更好的技术来开发南非版，没怎么费力，就把单子拿下来了，一年100万大洋，新功能另外算钱，不限制用户数目。（后来来我得知，用户数目在3000人左右）
有钱就好办事，于是软件的前端升级为VB6。0，后端为ACCESS 2000。厚道一点，我就不评论这个版本了，内行人可能还会发笑。
懒评：其一，挣大钱还是要靠人脉，不论中外。其二，最过瘾的，软件升级，用别人的钱。
融资
生意上了轨道，几个老板，就想着发大来做，于是就开始融资，2001年时引入两个大股东，其中一个是比较有名的R字头的风险基金，另一个好象是通过Private Equity这样的方式加入的。这一回，钱多不一定是好办事啊。
第二单大生意
R字头的风险基金加入，完全是因为看到B公司拿到了澳洲四大银行之一的单子，当时的银行业的管制开始放松，可以卖更多的基金，不限于本银行的基金，甚至可以卖保险，而B公司的软件强项正是保险方面的。当劳一伙，又故伎重演，拿VB3。0的垃圾示范一次，不过这次好点，还可以示范南非版的。
同样，这个单子，也是100万一年，只是这回的钱不太好赚，该银行非常严格。
原计划的升级，是VB6。0 + SQL SERVER 2000，6个月交货，没想到一直做到2003年头该银行才收货。迟交货，没有罚款，已经是很客气了，这段时间该银行当然不肯付款，银纸烧得旺啊，导致了第一次的裁员。
稍有的收获，应该算是VB3 的产品总算可以退休了，从此澳洲市场可以卖一个比较象样的产品了。
至于这个产品，我就再厚道一次，不评论。
懒评：单子不能随便接，也要看自己的开发团队的能力，坏就坏在几个老板都不是软件开发的背景，没有知人之明。
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在澳洲银行项目开发的同时，当劳和他的销售团队还在努力开发英国市场，据他们说，市场大，竞争者少，英镑值钱，可惜，飞了无数次伦敦，一单生意也没有拉到，这样，导致了当劳的下台，但他还是股东，在董事会还有一席。
董事会很快任命了第二个CEO，史超武，他是某管理顾问公司顾问出身，专长就是搞销售，而且有英国背景，很明显，董事会期望他能继续开发英国市场。
很可惜，花了不少钱之后，还是没有成功，另外引起董事会强烈不满的是，他先斩后奏，搞了自己的一套班子，人事经理，开发总经理，销售部总经理都是他的人。
最后砸断骆驼背的一根稻草是澳洲第一大银行的投标失败，史超武只能黯然辞职了。而且导致了第二波的裁员，他的班子连根铲掉，还顺带炒掉了一个程序员。
史超武在位的时候，半年花掉了全年的预算，弄得手头很紧，象我这样的合同工，试过两个月才出粮，那时的IT业很不景气，我也算是和B公司共度时艰吧。
第三任的CEO，叫拉夫，比较搞笑。董事会大概是给史超武搞怕了，足足花了9个月才找到这个拉夫，（期间是董事会主席代任）在香港招来的，上任那天，发表了一个演讲，说软件业和金融业结合，如何能挣大钱。
谁知，上班才三天，拉夫就辞职了，给原公司招了回去，更高的工资加股份，在澳洲成立亚太区的总部。还好，他的那家公司是开发金融机构的高端软件，不算是竞争对手。我还记得董事会主席宣布这个消息时的样子，脸都青了，说：“我从商30多年，从来没有见过，听说过这种事情。。。。”
很快，第四位CEO海戈上任了，他是南非人。我猜董事会的意图是：既然英国那边不行，全公司都在靠南非的项目吊盐水，希望能靠他拉多点南非方面的生意。
海戈宣布了他的理念，提出了一个价值链的概念，说B公司的产品，在价值链的下端，他的远景，就是要把产品向上移，这样才能挣大钱。董事会同意他的想法, 批了个两年的发展大计。
六个月之后，南非的公司，一次把该项目买断，不再用B公司提供的服务了。这次轮到我们合同工遭殃了，所有的合同工都不再续约。幸运的是，IT开始好景，合同到期之前我找到了下一个合同，去收拾一个烂摊子，颇有可言之处，先挖个坑吧。
海戈的第一个动作，就是加一个新的功能模块，然后加倍收费，据他请来的开发总经理戴维宣称，该模块是实现海戈的远景的重要一步，其实这个模块只是方便用户一点，综合一下，不必点来点去查找客户投资资料罢了。当时我已经知道要走，说话就不必客气了，戴维说得天花乱坠的时候，我问他有没有做过市场调查，看看这个真是客户需要的？结果全场默然。
后来遇到旧同事，了解了更多的情况，加倍收费之后，客户大量流失，海戈比史超武稍好，一年用完了两年的预算，但在他手中丢了南非的单子, 不但海戈和戴维都辞职了， 连董事会主席都不干了，找了个代任CEO，任务就是找买家。
拖到今年4月，B公司卖给了他的竞争对手, 极便宜的价格，不到3M。大股东损失了20-30M左右的钱。不幸中的万幸，最后留下来十几位同事，大部分都给买家接收了。B公司最高峰的时候，雇了近六十人，可叹。
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第一任是迪克，他原先是保险公司的市场部经理，完全没有软件开发的背景，想不到的是，他居然是最称职的一个，原因是，他对产品的要求把握得非常好，成本控制也好。因为他没有软件开发的经验，放手让人干，团队的结构简单，其实效率还是很高的。
第二任是阿力士，英国人，是史超武在位时，为把迪克架空招来的。我对此君印象极差，完全不知道他干了些啥，似乎什么都没做成，而且弄得怨声载道。刚开始时，我听说他是靠伪造简历坐上这个位置，不信，没想到后来居然间接证实了这个说法。事缘一个同事想跳槽，被中介公司约见，聊了起来，原来都是认识的，中介听说阿力士管五六十人，做几百万的大项目，很是佩服。实情是，开发部才十几个人，几百万只是在股东的梦里。史超武走了没多久，居然给他找到下一家，不必被炒，上帝保佑那个雇主了。
第三任是戴维，海戈聘来的，此君口才极佳，说起理论来一套套的，处处强调PROCESS，开始时对他的印象很不错，以为会带来新气象，没想到的是，仅仅停留在理论阶段，整个开发流程没有任何改变，非常让人失望。他错误地认为，用全新的DOT NET来重新开发整套软件，可以让产品从价值链的下游移到上游，他主持的新模块用了不多的时间，导致他以为全部推倒重来很容易，但他严重低估了重新开发的成本，再加上人员的不断流失，带走了大量的业务知识，整个项目到公司被卖时都没有完成。
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河友可能会问，我这些消息从哪里来的？其实，任何人有心，总能收集到一些情报的。
这家公司刚开始时有个福利，周五下午有免费酒喝，后来缩到一个月一次，再后来就变得不定期了。其中一个同事花名叫大嘴杰夫，他是非常早期的雇员，一块钱一股，有三千股股份，做为股东，他每个月/季度，都有财务报表看，文中关于钱的数目，大多从他口中出来了，再加上他和几个创办人关系都很好，两杯落肚，经常有些消息从他口中传出来。
另一个来源，就是靠打印机了，公司要省钱，有一台大打印机共用，经常有些经理CEO打印出来就放在那里，最猛的一次，让我看到南非项目每年预算成本，只有30万，利润丰厚得紧。另一次让我看到，原来这样的小公司，请一个开发部总经理要14万年薪。
不过，我要强调一下，我虽然喜欢听八卦事情，我可没有随便传播这些八卦东西。
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说起来，失败的公司多得很，上次回国，买了本“软件业生存之道”的书，里面有一个案例，几乎是B公司的翻版，看来，这种失败是很典型的了。
到底是什么原因导致这家公司的失败呢？且容我纸上谈兵聊聊。
成本控制
刚开始时，管理层就是五个合伙人，一个项目经理带几个程序员加测试员，非常精简，成本很低。
融资后，想搞大，中层经理膨胀，两次新任CEO都搞大自己的班子，假如业务可以增长的话，还可以应付得过来，不过生意增长，远不如成本的增长。
另外就是销售的成本了，销售人员满世界跑，除了南非靠关系，新西兰有一个小单子之外，一无所获。为了打开英国市场，还要开一个销售渠道（Sales Channel), 一个月就要5万大洋，对这样一个小公司，是很重的成本了。不知河里有没有人解释一下Sales Channel是啥玩意儿？这么贵？
投标也不便宜，史超武那次银行的投标，事后算了一下，足足花了35万！没中标真是很伤。
投资失败
B公司还在昆士兰买了一家软件公司，那家公司搞的是网上递交保单的软件，理念超前，但卖不出去。在撇胀近2百万之前，只做成了3千大洋的生意，一时在公司内部传为笑谈。
二流的开发团队
不客气的讲，大部分的开发人员都是不够好的，这个和管理层的理念有关，为了压缩成本，他们只肯聘用初级的人员，然后期待我们几个高级一点的把他们带起来。实情是，工作量大，各自为政，项目管理非常混乱，这样怎么会有好产品呢？
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这么多年，我还是没有搞清楚一个事情，到底是如何管理软件公司的销售队伍，控制销售成本的？
不知有没有河友赐教，鲜花侍候！
后记：本来我是想好好写几篇文章的，从几位同事的角度，来看软件的开发。可惜时间太少，力有不逮，以后有机会再说罢。
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这么排各段很容易被回帖截断, 在主帖放个各段连结如何?
恭喜：意外获得【西西河通宝】一枚
谢谢：作者意外获得【西西河通宝】一枚
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看到签约才想起，劳动契约真有很大不同。
日本这边大多都是终身制。
要我说，小公司根本就没法做产品，抱住一个大客户的粗腿是正经。
逐篇花－－没宝
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